只要提起国内家电企业 ， 人们无法避开格兰仕 。 第一 ， 它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二 ， 它有明确的实现手段：以降价作为基本利器 ， 将对手淘汰出局；第三 ， 它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心 。 可以说 ， 格兰仕是目前国内主营业务最清晰的公司之一 ， 它比海尔甚至联想还要明晰 。 单纯从业务经营来看 ， 人们更有理由看好格兰仕而不是海尔 ， 最终会成为中国家电业的老大 。 但是 ， 这并不意味着格兰仕一定会成功 。 从战略的角度来看 ， 格兰仕有一个基本问题悬而未决：“成本优势”是它的核心竞争力吗？
几年前 ， 格兰仕的总裁就说 ， 他们实行的是哈佛战略大师波特提出的“成本领先”战略 。 最近 ， 它的营销总裁又声称 ， “沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一？言下之意 ， 格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？就像它在微波炉行业所做的那样 。
但是 ， 低价和商品多样化只是沃尔玛成功的表象 。 策略背后 ， 是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系 ， 以及80年代初期的自动化改造 。 1983年 ， 沃尔玛用全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统 。 1988年 ， 沃尔玛已拥有了全球最大的私有卫星通讯网络 。 在经营策略上 ， 沃尔玛定位于中低收入的本地居民 。 沃尔玛提供给他们的不仅仅是“低价” ， 更有归宿感和忠诚感：沃尔玛创立的200多家“山姆会员店” ， 超过100亿营业额 ， 却没有多少利润 ， 但牢牢地吸引着大批消费者 。 出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力 ， 才是沃尔玛的内在能力——核心竞争力 。
“格兰仕模式”对中国大部分企业非常有启发意义 。 这种意义超过“海尔模式” 。 对海尔 ， 大家多是在学管理 ， 学张瑞敏的企业文化；而在格兰仕的成功模式下 ， 大家更多是在学“战略” ， 学格兰仕如何获得竞争优势 。 但是 ， 格兰仕的竞争优势是建立在战略基础上吗？一个企业 ， 如果设想失去目前获得竞争优势的“武器”之后 ， 能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势 ， 这个企业才是有战略的 。 格兰仕并没有真正回答 ， 明天持续获胜的战略是什么 。 因为 ， 人们没有看到格兰仕在思考 ， 一旦失去规模优势后 ， 战斗将如何继续 。 事实上 ， 格兰仕所拥有的只是今天获胜的战术 ， 如果它出现危机 ， 那一定是战略性危机——战略缺位必然导致企业把眼前的优势当成永恒 。
【高通骁龙|战略缺位必然导致企业把眼前的优势当成永恒】收录于《管理与决策》2005年5月号
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