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砺石导言：洞察本质 ， 化繁为简 ， vivo这种“少说多做 ， 行胜于言”的经营模式 ， 总是能出其不意地对竞争对手发起攻击 ， 并取得最终胜利 。
华生 | 作者
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智能手机产业应该算是中国最热闹的产业之一了 。
一方面是因为其每年近4亿部的销量 ， 让其成为中国市场规模最大的产业之一 。 另外一方面 ， 智能手机产业汇聚了中国最著名的一批企业 ， 目前尚在产业内的有华为、小米、OPPO、vivo、荣耀、联想、魅族、中兴与格力等 ， 曾尝试进入智能手机产业但铩羽而归的有海尔、海信、创维与TCL等一批家电巨头企业 。 最近 ， 意图进军智能手机产业的著名企业还有来自汽车产业界的吉利汽车与蔚来汽车 。
并且 ， 小米雷军、华为余承东与荣耀赵明等几个主流智能手机企业的领军人都颇为高调 ， 经常在公开场合发表一些高调言论 ， 引起舆论的广泛关注 。 包括之前一直较为低调的OPPO创始人陈明永 ， 也在近两年不断公开亮相 ， 为OPPO的战略转型摇旗呐喊 。
但就是在这颇为热闹的智能手机行业中 ， 却有一家企业较为另类 ， 其创始人极为安静 ， 很少在公开场合露面与发表公开言论 。 但它的业绩却极为出色 ， 根据多家第三方机构的数据 ， 其在2021年荣获中国智能手机市场销量冠军 。
这家企业便是vivo ， 其创始人、总裁兼CEO沈炜堪称中国最低调的企业家之一 。 那么 ， 在高手如林的中国智能手机市场 ， vivo到底是如何脱颖而出 ， 夺得中国智能手机市场的销量冠军的呢？
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《砺石商业评论》在长期的商业研究中发现 ， 一家企业的成败可以解构为两个最关键的要素 ， 其中一个是战略规划 ， 另外一个是战略执行 。
如果企业只是拥有正确的战略规划 ， 在执行环节不到位 ， 也很难取得好的结果 。 如果企业具有很强的业务执行能力 ， 但在顶层的战略方向上出现偏差 ， 也无济于事 。 笔者在对vivo这家企业进行抽丝剥茧地研究时发现 ， 其成功正是得益于在战略规划与战略执行两个方面都做到了极致 。
首先 ， 在顶层战略上 ， vivo公司拥有vivo和iQOO两个全行业最具互补性的品牌组合 。
其中 ， vivo作为公司主品牌 ， 主要面向大众用户 ， 主打影像差异化 ， 深耕线下市场 。 iQOO作为新成立三周年的子品牌 ， 其主要面向年轻人 ， 主打性能差异化 ， 聚焦电竞人群 。
在智能手机产业 ， 不乏像小米、OPPO等其他采取双品牌战略甚至三品牌战略的企业 。 但在这些企业的多个品牌之间 ， 要不是在目标用户上有所重叠 ， 要不就是在价格区间上出现交集 ， 导致各品牌之间相互争抢用户 ， 内耗严重 。 而vivo与iQOO这两个品牌在目标用户与产品定位上形成了较好的品牌区隔 ， 不但不相互掣肘 ， 各自还都可以获得充分的独立发展空间 。
例如 ， 在两个品牌内部都分别形成了行业内最为合理的产品矩阵 。 vivo主打X、S、T与Y四个系列 ， iQOO主打数字、Neo、Z与U系列 ， 各个产品系列的定位也非常清晰 ， 相互之间也有着明显的价格区隔 。
其中 ， vivo的S系列与iQOO的Neo系列都逐渐实现产品定位的上移 ， 站稳了中高端市场 ， 这样就把vivo的X系列与iQOO的数字系列解放了出来 ， 全力冲刺高端市场 。 在vivo公司官网上 ， 明确将vivo X系列定义为“专业影像旗舰” ， 而将iQOO数字系列定义为“未来电竞旗舰” 。
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