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解析华为“赛马机制” ， 让全员为自己奋斗
谈及对华为的印象 ， 很多人联想到的是“狼性”“奋斗” ， 但实际上 ， 华为的“狼性”和机制是密不可分的 。
只有合适的机制 ， 才能够激起员工的“奋斗意识” ， 实现为自己奋斗 ， 这里就不能不谈到华为的“赛马机制” 。
为此华为内部推行出“赛马机制”：让有意愿的马跑起来（易岗易薪） ， 让跑起来的马跑得快（目标激励） ， 让跑得快的马跑得远（长期激励） 。
但是在使用赛马制的时候 ， 机制设计者一定要明白一个道理 ， 赛马机制的重点在于“机制” ， 而不是“赛马” ， 赛马只是一种途径 ， 如果为了“赛马”而“赛马”不仅会影响员工的心态 ， 而且还会对工作进度造成巨大的损害 。华为采用的赛马机制 ， 把相同业务或相同工作方式的部门和个人放到一起 ， 把大家的目标完成情况放在一起晾晒 ， 让你一眼就清楚你所在的位置 。 而考评时又把大家一起排名 ， 来确定顺序 。 这样就形成了赛马机制 ， 大家不但要努力完成目标 ， 还要争取比别人完成得更好 。
所以在这个过程中 ， 员工就开始实行“自运行” ， 无需领导督促 ， 自己就开始给自己设立目标 ， 并监督自身的完成情况 ， 实现：自组织、自激励、自约束、自协调 。其实赛马机制除了华为之外 ， 还有很多知名企业都在实行 ， 比如“喜茶” 。
喜茶一年开出四百家门店和他们的赛马机制密不可分 。
喜茶每家直营店约有10～12名员工 ， 喜茶约定：每名员工提出经营目标 ， 目标最大的担任店长 。
在承担更多义务的同时 ， 店长也享有更多的分红权 。 喜茶建立了“员工为自己干”的组织气氛 ， 选拔经营目标最高的店员担任店长 ， 使其个人目标与公司成长目标一致 。
赛马机制虽然好 ， 但是企业家在运用时仍要注意 ， 比如：某些小微型企业招人已经非常困难了 ， 这时赛马机制起到的首要目的就应该是“激励” ， 而不是“淘汰” ， 否则 ， 干活的人都被淘汰走了 ， 企业还怎么赚钱呢？
又比如：某制造型企业 ， 员工比较多 ， 想利用赛马机制让员工打起精神 ， 拒绝躺平 ， 但是由于当地的生活环境因素 ， 员工们对奖金并无太大兴趣 ， 以至于大家的业绩都一样 ， 处在及格线的附近 ， 奖励也不是 ， 淘汰也不合理 ， 于是该企业就设立了一个奖项“垫底奖” ， 虽然员工们对于奖金兴趣不大 ， 但是对这个“荣誉”却非常的抵制 ， 所以为了避免得到这个“荣誉”而丢脸 ， 开始拼尽全力加油干 。
【一加科技|解析华为“赛马机制”，让全员为自己奋斗】无论企业处于哪个发展阶段 ， 机制对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用 。 而机制是否合适有效 ， 将直接影响员工工作的积极性 ， 成为决定公司效益和战略发展的关键因素 。
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