1）生产观念
【经营的本质是价值交换】消费者更喜欢易得且廉价的产品，此时的企业就会采用规模化策略，大量标准化生产，快速生产大量产品，并向市场大规模倾销；
2）产品观念
认为消费者青睐质量好、性能佳的产品，优质的产品能更好吸引消费者，进而引发“更好的捕鼠器”的谬误 ， 忽略价格对消费者的影响；
3）推销观念
以产品为中心，认为如果缺少推力，消费者不会购买足够的产品，这一观念主要针对非渴求性产品，例如：保险、墓地，容易产生硬性推销行为 ， 它假设被哄骗购买的消费者不仅不会退货反而还会购买；
4）经营观念
开始关注以客户为中心 ， 为顾客开发合适的产品 ， 戴尔不是为目标市场生产计算机，而是提供产品平台，每个消费者都可以基于自身需求设计个性化产品，从交付角度讲：推销聚焦于将产品转化为现金，经营则是通过产品及交付相关事项来满足客户需求；
5）市场价值观念
从一个更广泛、综合的角度来看待交易行为，认为经营涉及的所有环节都很重要，每个职能部门应该积极协作，专注于为顾客、公司及合作者创造价值，其业务的定义应该是让顾客满意的过程，而不是通过产品或所处行业来定义，较多平台型公司便是在这一基础上构建商业模式：出行是一种需要 ， 而车、船、马、旅馆是满足需求的产品 。从顾客需求的角度审视行业，整合有效资源，可以获取更多增长机会；
就整体而言，企业对“市场-价值观念”理解越透彻，就越可能把市场价值当做首要的经营哲学，百事可乐从市场价值角度入手，将市场定位从“所有喝碳酸饮料的人”转换为“所有通过喝东西解渴的人” ， 其市场范围得到较大扩展 。
企业整体观念的调整不仅仅是多个部门的串联 ， 每个企业作为有机整体，其组织结构也会发生相应改变，而企业中常见的组织结构为：
1）职能型组织
基于不同的分工切分部门，例如：产品部门、经营部门、公关部门等，此时CEO等随着产品和预算的增加而面临协调难题，各个部门也存在角色割裂的危险；
2）地域型组织
这是一个基于本地化思路建立的组织，每个区域相互独立，各区域有自身完整的企业角色；
3）产品品牌型组织
在职能型组织的基础上进行优化，组织中构建独立产品部门，以产品/品牌为中心 ， 跨部门协调多个角色，这一组织针对某一产品可以快速制定经营方案，对市场做出有效反应，例如：保险事业部、代发事业部、信用卡事业部等；
4）市场管理型组织
面向不同的目标市场建设组织形态，研发多样性的产品和服务，当顾客形成不同的用户群体，具有不同的购买偏好时，一个市场型组织就构建完成，例如：私财事业部、基础零售事业部等 。
5）矩阵型组织
多市场、多产品的企业往往会将产品品牌型与市场管理型组织有效整合，并以项目制穿插整个组织 ， 许多公司基于此重新设计了其工作流程，而这一结构的缺点即为缺乏明确的重点和问责 。
对市场环境的有效洞察，加上组织结构的快速响应 ， 能使企业在竞争过程中处于优势地位，组织结构在运行过程中通常有一些较为体系的运行方法 ， 确保各个角色有效协同，例如：OKR经营体系，这样在组织运行过程中，能统一、快速应对市场变动 。
四、全方位经营方案
基于“市场价值”逻辑，企业是市场生态中的一个节点，即完整独立又相互联系，为应对市场中五种力量引发的快速变化 ， 企业经营需要从整个市场生态中考虑方案，基于图4逻辑全盘考虑自身及环境，构建出全方位经营方案，即：对内“多角色步伐一致、以结果导向构建经营效果”，对外“全流程多渠道整合经营、协作网络健康畅通”：
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