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1、无成本控制目标或未执行：虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态 。比如某企业的一个项目部 ， 在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上 。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支 ， 其实际成本比测算成本高出50%以上；
即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上 。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支 。
2、材料、构配件制度不全：在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支 。
在材料采购阶段 ， 价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素 。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料 ， 提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大 。
另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料 ， 从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本 。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少 ， 购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支 。
在材料验收、保管、出库阶段 ， 根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账 ， 因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料 。
在材料消耗阶段，不按定额发料 ， 施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理 。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分 。
3、承包措施不配套：①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求 ， 形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了 ， 设备的性能下降了，整个工程亏损了；②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高 ， 员工不满意，从而导致承包流产；③虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现 ， 使承包无法进行下去 。
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