其实 ， 随着消费升级 ， 高端、智能化家电需求提升 ， 在零售行业处于朝阳产业的背景下 ， 家电市场空间依然广阔 。
因此 ， 整个管理团队对战略定位做了调整 ， 将苏宁易购定位于一家为用户提供家庭场景解决方案的零售服务商 ， 基于用户家庭场景需求 ， 构建细分场景运营能力、商品搭配组合能力、物流安装履约能力 ， 从“买家电到苏宁”升级为“定制家庭场景到苏宁” ， 打造差异化优势 。
作为零售服务商 ， 苏宁易购的服务能力既面向C端用户 ， 为不同偏好的用户提供最符合需求、最具性价比的产品；也面向上游的品牌企业 ， 打造更专业的品牌塑造提升能力和新产品的高效推广能力 ， 提升经营效益 。 在家电家装一体化趋势下 ， 苏宁易购还将面向大量中小型家电零售企业提供涵盖商品供应链、零售运营、履约服务的一揽子服务产品 ， 延展零售云的赛道和内涵 。
根据公告 ， 苏宁易购2022年将加快新型店面模型升级 ， 7-8月推出“一号店”模型 ， 试点后逐步推广 ， 实现全国性的店面升级目标 。 苏宁易购也将在电商业务中完善用户全渠道体验服务 ， 在知识内容、设计参与、场景体验、交易达成、履约服务等环节实现线上线下融合互补 ， 进一步形成苏宁易购的独有心智 。
苏宁易购表示 ， 将全面突破大规模定制采购模式 ， 实现业务规模和收入占比的大幅提升 ， 2022年将率先在家电进行突破 ， 全渠道定制采购目标占比15%-20% 。
03
做回归价值的企业
聚焦主业 ， 苏宁易购就必须进行投资和经营上的调整 。
首先 ， 苏宁易购加大跟银行之间的联系 ， 通过金融市场解决流动性稀缺的问题 。 根据财报数据 ， 苏宁易购一季度经营性现金净流入12.96亿元 ， 并获得增量授信10.5亿元 ， 有效补充流动性 ， 保障经营的持续稳定 。
此前报道显示 ， 3月8日苏宁易购发布公告称 ， 分别向南京银行、法国巴黎银行(BNP PARIBAS)出售苏宁消费金融36%和3%的股权 ， 交易金额约为3.69亿元 。 对于苏宁易购而言 ， 此次出售苏宁消金股份系进一步减负 ， 盘活资产 ， 让公司流动性继续得到补充 ， 从而聚焦零售主业 。
其次 ， 苏宁易购控制成本 ， 降低经营费用 ， 让自己盈利的时间来的早一些 ， 也让所有的资本出资方看到企业恢复正常的希望 。
根据财报数据 ， 苏宁易购不断推进降本、提效、增收工作 ， 大力度推进业务和组织的调整和优化；通过激励体系与内部赋能体系建设提升组织效率和团队产出效率；加快亏损门店的调整及门店降租转租招商等开源节流工作 。
这些努力最终体现在数字上 ， 财报显示 ， 苏宁易购2021年全年总费用水平较2020年下降14.35% ， 四季度费用更是环比下降30.73% 。
再次 ， 在人才和管理方面 ， 为匹配业务经营调整 ， 2022年苏宁易购将加强组织自驱力建设 ， 完善责权利匹配 ， 强化激励体系建设 ， 进一步对区域终端放权授权 ， 提升战区化组织的灵活性 。
同时 ， 苏宁易购也将加强1200工程及人才梯队建设 ， 大胆提拔任用优秀年轻干部 ， 对于重点专业性岗位引入更资深的中高层 ， 持续完善公司的能力结构与专业结构 ， 支持战略的有效落地 。
这些数据和举措能看出 ， 苏宁易购目前面临的问题都在有序得到解决 ， 而且政府、品牌商都和苏宁易购站在一起 。
苏宁易购以前出现的问题 ， 核心就是把竞争看作战略制定的前提 ， 想方设法想在市场竞争中获得优势 。 实际上 ， 苏宁易购战略选择的前提应该是基于顾客价值的创造 ， 基于对未来的判断和对变化的认知和准备 。
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