vivo|中国手机市场头把交椅给谁坐了？不是苹果( 二 ) 价格战|苹果|中国手机|手机行

英特尔的基本商业逻辑是赚创新、研发，或者说是技术的钱，用技术形成护城河和高利润，又用高利润来对研发进行大投入，从而在竞争对手追上来的时候，又已经在技术上抢跑在了竞争对手的前面。
永远跑在竞争对手前面的技术领先，是推动飞轮循环的完美的“圈” 。
沈炜在演讲中说，从2019年，他就已经感受到中国市场巨大的压力，从那时起他就一直在思考vivo面对的问题， vivo未来到底要去向哪儿:

展望未来的十年或者二十年，我们企业一定要从过去螺旋式上升的量变过程，进入大的质变。
要将设计驱动、长期主义、利他共赢等等串到一起，跟vivo的企业文化、价值观形成一个逻辑闭环。

柯林斯团队进行的大量研究表明，如果一个企业真正地构建自己的飞轮，并专注于飞轮的迭代和延展，那么这个企业的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。
vivo在27年的发展过程中，能够在竞争激烈的智能手机行业中，经历大浪淘沙活下来，得益于飞轮1.0的推动。
2【vivo|中国手机市场头把交椅给谁坐了？不是苹果】vivo的飞轮1.0
那么， vivo的飞轮1.0是如何循环往复的呢，其逻辑闭环是什么？
2018年3月，在乌镇举行的vivo核心经销商大会上，沈炜与经销商做了一次关于企业文化的深度交流，在这次交流中，他清晰地阐述了vivo的商业逻辑。
这个商业逻辑是在回归企业经营的原点，深层次思考企业与消费者、员工、商业伙伴、股东之间即对立又统一的四对矛盾之后得出的：

我们的愿景是要健康、长久，就必须让四类利益相关者都快乐。
先说员工的happy ，是年底要多发点奖金，每年奖金要越来越多，对于CEO的要求就是要多挣点钱。
第二是商业伙伴，供应商要持续地happy ，总买供应商便宜的原材料，天天压价，供应商也不happy 。企业得不停地买他好的、技术领先的原材料，这样供应商毛利率就高了，这就要求vivo的生意要做得好，要越做越大。
然后是销售商要happy ，很简单，不仅要企业生意越做越大，毛利还要比别人高，经销商就happy；股东要happy ，要企业得经营好，为股东创造更多的效益。
大家想一想，现在做手机，产品的成本是很透明。
假设同样的产品，要比其他厂商多挣钱，有什么办法呢？没什么其他办法，就一个办法，不要去打价格战，要永远比打价格战的人卖得价格高一点，让他去打价格战。
打价格战，企业不挣钱，员工就不happy ，零售商不happy ，供应商不happy ，股东不happy ，大家认为消费者会happy ，其实也不会happy的，过两年这个企业关门了。
而且一天到晚想把产品价格往低做的人，怎么可能用最好的原材料，用最好的技术？消费者最终是不happy的。
所以，从逻辑上、理论上已经论证、推导出打价格战是死路一条。反过来，健康长久的企业，活到一百年以上的企业，有没有靠打价格战活到今天的？没有！

价格战在短期内，一定程度上解决了消费者希望企业提供“价廉物美”的产品的矛盾，但如果以变化的、发展的思维进行逻辑推理，可以看到，以价格战的方式去缓和与竞争对手、消费者之间的矛盾的同时，却加剧了与员工、商业伙伴、股东利益之间的矛盾。
沈炜为vivo制定的竞争战略是差异化。通过差异化让感知价值持续提升，他用两款车型来说明什么是感知价值，消费者买50万的宝马可能Happy ，买20万的凯美瑞可能不Happy ，消费者的满意度与价格的绝对高低是没有关系的。