举个例子说明：生产一部的OKR是工作8小时，必须最大效能生产零件——这就是O，如何才能得到这个目标？A比较熟悉流程第一步，你去车间1；B你熟悉流程2，你去车间2；C你看那边零件生产缓慢了就去那边帮忙——这就是OKR 。
二、PKI与OKR的作用范围区别
前面举了两个例子 ， 都是关键生产一部生产问题 。可以明确的看出KPI与OKR的作用范围是不一样的 。
KPI是在生产完成之后进行的绩效评估使用上；OKR则是在生产之前的绩效生产上 。
KPI更加类似一个分蛋糕大会，每个员工获得多大的蛋糕，为什么分这么多？这个时候就是KPI体现作用的时候了——你生产零件多，KPI考核高，自然拿大蛋糕；他生产零件少 ， KPI考核低，自然只有小块蛋糕 。
OKR则更加类似一个团体合作，一个零件需要三个步骤完成，要解决的是那些人去哪些步骤才能最大效率的解决生产问题 。
三、PKI与OKR的使用范围区别
之前有举例说过，生产零件数量的不等，导致各自KPI考核结果不想的 。这个时候KPI的作用就是固化流程 ， 将考核结果优秀的员工的流程、做法固化下来，并推广给所有员工使用 。这样 ， 所有的员工都能在8小时生产1200个零件 。
这样，考核不合格的人员也能使用先进、优秀的员工的方法 ， 极大提升生产效率 。
但是无论怎么推广，所有员工的效率也只能是接近或者达到最优秀员工的水平，而无法更进一步 。
这个时候就是OKR的使用范围了——制定一个目标O：提高生产效率，达到8小时生产2000个零件，制定KR关键行动：更换流程、更换工艺、或者寻找替代品等等 。于是生产效率又提高到了1500个零件的水平 。
这个时候再次通过KPI固化提高 ， 两者循环使用 ， 促进提升整体效率 。
四、几头驴的故事
公司的几头驴又偷懒不走了，这个时候就需要KPI来充当鞭子，促使他们往前走，使劲走；
公司还有几头驴拼命的走，不想落后 ， 但是很多时候走错方向了，这个时候就需要OKR来帮助他们走正确的道路，少走曲线 。
OKR让驴确定方向，KPI让驴走的更快 。
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