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酷派|酷派的新机、心机、心悸( 二 )

手机厂商酷派


在手机厂商对生产、物流的把控逐渐增强的情况下 ， 愈发倾向于依靠其强劲的互联网通信能力 ， 将过去企业不能掌握的销售渠道也将牢牢抓在手里 ， 实现一体化操作 ， 获得更高利润——这是企业精细化管理程度不断加深的自然选择 。
渠道商面临这种局面 ， 一方面是要承受线上、线下收益的零和博弈 ， 一方面则要迎合公司经营策略进一步压缩收益 。
【酷派|酷派的新机、心机、心悸】例如小米之家 ， 无论直营还是加盟 ， 都需要执行“线上线下同价”战略 ， 甚至还需要覆盖线上渠道偶有的大额优惠券 ， 但用户仍旧习惯线下看线上买——门店为此付出服务 ， 但毫无收益；同时线下门店也承担了部分仓储责任 ， 用户线上下单后可以直接到店自提 ， 期间收益相比直接售出减少2/3 。 种种现象表明 ， 渠道商的积极性正在降低 。
要想完成“三年重返第一梯队”的目标 ， 那么这种对渠道商友好的策略 ， 必然能在一定程度上够加速酷派成长 。 在渠道规划中 ， 酷派将中国市场按照街道大致分为3万个区块 ， 每个区块的服务站具有唯一性 ， 陈家俊称公司有望在3年内覆盖全国所有乡镇 ， 证明资本力、技术力有憾的酷派将销售渠道视为了重要突破口 。
那么关于渠道的答案就显而易见了：酷派在资本、技术、产品、渠道等方面与友商均有差距的情况下 ， 为了扩大市场占有率和提高资金周转率 ， 为了尽快扭亏为盈 ， 不得不让利以增加渠道商的积极性 ， 同时减小每个服务站的规模以增强对渠道的掌控 。 这不能不说是酷派的小心机 ， 但也是一个辉煌过苦难过的企业的生存智慧 。
酷派心悸：梯队代差不可避免
如今的智能手机市场 ， 早已经不仅仅局限于产品的比拼了 ， 在用户看不到的东西背后 ， 技术的比拼、服务的比拼甚至是文化上的比拼 ， 都在紧锣密鼓的进行中 ， 各家手机厂商竭力塑造用户生活 ， 甚至希冀成为生活本身 。 从这个层面来讲 ， 酷派与现存第一梯队存在“代差” 。
首先是技术上的代差 。 通常旗舰机型是手机厂商技术力的高度凝结：华为、苹果为第一梯队；荣米OV为第二梯队 。 而酷派并没有足以对垒的旗舰机型 ， 其核心科技是什么呢？目前看来还不明朗 ， 因此酷派仍旧是有着老资历的“边缘人物” 。
此次酷派重回国内市场 ， 几乎放弃了以往全部产品线 ， 只保留了COOL系列两款产品 ， 但不可否认的是 ， 酷派若想完成其“重返”目标 ， 旗舰级别的技术力是不可或缺的 ， 至少不是现在“致敬”MIUI、谈论市场“偏见”就能做到的 。
其次是服务上的代差 。 此服务并非局限于“售后”的狭义服务 ， 而是企业或品牌基于某种理念为消费者提供的足够丰富的物质和精神服务：如华为拥有国内最强的技术实力 ， 包括进一步整合软硬件的鸿蒙系统和性能顶尖的自研芯片；苹果具有极为统一的产品设计理念 ， 在某种程度上决定了用户的风格——他们都用最直接的方式影响了用户的生活和工作 。
在这方面 ， 仅有两款产品的酷派不能说是迎头直追 ， 也只能算是重头再来 ， 这种“氛围式”服务不能不用大量的经过检验的产品来弥补 ， 对酷派来说任重而道远 。
最后是文化上的代差 。 这是公司产品与理念之间的差距 。 面对强敌环绕 ， 酷派毫不犹豫地选择了蛋糕最大的部分：2000元价位、下沉市场 ， 并在此基础上 ， 判断手机用户最大的需求在于使用时长逐年上涨的短视频 ， 因而选择了强化COOL 20 Pro影音娱乐功能 。
也就是说 ， 酷派“奋斗者”的价值观念与产品结合并不紧密 ， 至少“影音娱乐神器”不能体现“奋斗者”如何奋斗 。 这种产品设计体现出的利益至上主义 ， 与其“奋斗者”价值导向的偏差 ， 使得价值理念不一定会成为产品设计的风向标 ， 反倒会成为使设计师束手束脚的锁链 。

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