原则1：行为准则应是基于价值观的分解
行为准则的基础和依据一定是企业价值观系统，如果脱离开这一点去试图提炼行为文化 ， 那就相当于“空中楼阁”，无源之水，无本之末 。价值观是企业全体员工共同遵守的价值判断标准，是一切工作方向的基本指针 。那么基于价值观分解提炼出的行为准则才能更好的推动全员践行企业所倡导的文化理念与文化要求 。在具体操作中，首先要充分理解企业价值观的定义与内涵；其次在内涵的基础上，进行行为化的分解，也就是要回答这样一个问题——我们应具备什么样的行为方式才能更好的践行我们的价值观 。
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原则2：行为准则应具有可评价可测量性
行为准则是各级员工日常工作行为的标准，那么在企业文化落地和实施过程中，行为准则系统就应该具备对团队和个体工作行为进行有效评价的功能，因此，行为准则一定具有可评价可测量的特征 。在具体操作中，我们建议企业应对行为准则进行分层分级的结构性呈现，所谓分层，就是应根据企业员工职级的不同来定义区别化的行为准则要求，例如我们常见的高层行为准则、中层行为准则、基层行为准则；所谓分级 ， 就是对行为准则提炼进行分档分级化处理，例如1-5分的分档或及格到卓越的分档 。对行为准则的分层与分级实际上就是将行为准则的“颗粒度”进一步细化，能更加精准的定义行为标准，有利于后续对行为的测量与评价 。
原则3：行为准则应在工作场景中找标准
为了避免行为准则与实际工作“两张皮”的问题，在提炼行为准则时，应在实际工作场景中确定行为标准 。众所周知，在企业内部有不同的职能分工与业务分工 ， 而不同员工在不同职能的工作场景中，其行为要求是不一样的，就算在同一价值观指引下也是有差异性的，例如企业经常会提到的“创新”这个价值观理念 ， 在营销团队和在财务团队或在生产以及研发团队的行为标准是有区别的，如果能够针对不同工作场景确立行为标准，那行为准则将更加贴近企业员工工作实际 。
原则4：行为准则应与企业的制度相匹配
行为关注的是工作过程 ， 制度关注的是工作结果，因此，这两者之间要有高度的匹配性 。在文化落地的过程中 ， 我们始终倡导的理念就是文化一定要融入制度 。如果一旦制度和文化相违背 ， 文化就失去了力量，很难在员工群体中形成文化共识与文化认同 。在具体操作中，依据价值观分解所提炼总结出全员行为准则后 ， 应进一步对现行管理制度，管理机制进行审计与评估，寻找与文化和行为要求相违背或矛盾的卡点，加以优化和改进 。
