工程建设项目总监工作细则_生活经验

工程建设项目总监工作细则
站在老板的角度思考问题，用自己的方法解决问题，上承下达，信息流畅，善于发挥每个人的主观能动性，运筹帷幄，团队协作，是项目建设总监取得良好功绩的必杀技！

导言；基于国务院法令法规，建设部（城乡建设规划署，司，厅，局，院）商业部有关项目建设的有关规定，及《建设工程监理规范》等，国家范例规定，参照（GB50319-2012）各项实施细则，设立项目建设总监岗位，且项目建设总监为法定必设岗位，尽监督职责，对在建工程建设方负责，对监理企业法人负责，对国家质量体系完善负责，对社会文明进步负责。
项目建设总监由监理企业法人代表书面授权实施，县，地区，市，省级监理站备案，总监实践行为操作上在实际应用中可分为叁种形态，一种是有证建设总监，一种是无证建设总监，（企业授权）另一种是挂靠建设总监，目前运行的建设总监运行机制在国内存在的版本就是这样，虽有瑕疵，甚至违规，但，不可厚非，也大不可求全责备，目前具备建设总监资质在国内缺口以几十万而论计，黑格尔说；“现实的就是合理的”不管哪一种建设监理总监，存在的土壤是需要的本身。项目建设总监一经授权就产生了法律效应，全面负责委托监理合同的履行，主持全面项目监理部日常工作，以点带面，外内事物一把抓，现行国内推行项目建设总监岗位负责制度，依托项目监理规划，落实项目监理细则，围绕着监理合同条款赋予的权利，责任和义务开展工作，公平，公正的处理纠纷，妥善的处理程序化管理中的矛盾，完成过程监督的细化，分解和落实，协调甲乙双方的不足，化解矛盾，处理索赔，达成共识，争取共赢和多赢，项目监理总监是纲，纲举目张，这就要求建设项目总监不仅业务水平要精干，知识面要广，多学科，多专业，都要略知一二，科学化管理，人性化关怀是必不可少的环节，而且是重要的环节。
一，建立监理部运行机制必须的规章制度；
心理学大师马斯洛有五点需求功课，在此转录给全国监理们；
1、生理需求，是个人生存的基本需求。如衣、食、住、行；
2、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等；
3、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许；
4、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；
5、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
作为监理总监，前两项可以忽略，第三点可以有，第4 ， 5项尤为重要。
建设项目监理总监对委托项目监理业务要有一个大概的构思框架，及目标实现规划，组阁监理部成员，完善子系统，明确阐明岗位分工，不古板，不教条，以可操作性为监理工作的第一要素，以制度的形式，分工，细化为基准，日常监理事物，做到有人抓，有人管而且还要具体的落实，比如分专业填写监理日志记录、现场见证取样送检制度、设备进场装箱单验收制度，旁站监理的内外业制度、旁站，巡视和平行检查制度，监理资料管理溯源和采集、监理例会制度、收发文件制度、技术联系单上传下达制度，安全检查制度，资质验收制度，设变签证计量认证制度，工程量定性定量认定制度等等；依托监理大纲，站在监理总监工作岗位实施细则基础上，有计划的肯定阶段性监理工作成果，如监理月报、安全月报，评估报告，述职报告等的编制要求和成果展示，并在各总监代，监理工程师，监理员，资料员（包括合同预算员）的日常管理工作中，始终如一的贯彻对监理工作的层次性管理，以点带面，发散性管理，抓大事，重细节，以叠加管理的放大效应，达到监理总监最初的策划效果和目的，条条大道通罗马，要学会曲径通幽的处理在监理工作中随时出现的矛盾，纠纷，不死板，教条的处理甲乙方在工程事宜上的矛盾，循序渐进的完善监理部自己本身，是建设监理总监成功完成公司及老板交办的监理任务之关键之所在。
二，岗位职能功效的发挥
建立可以循环的信息交流平台，管道理论与实践要密切结合，畅通。横关系，纵关系要完善，出现纰漏时要及时修补，开放性的搜集建筑工程中的信息源，关心下属在工作中，生活中的困难，了解他们实际存在的问题，以及这些问题可能会被带到工作中的客观因素，比如；作业时间，作业强度，同一个监理部各专业间及不同专业间的工作性质，决定了工作繁重和轻松的比对，同岗位间劳动报酬不同引发的矛盾，及同一个项目部在不同岗位之间，因为工作强度的悬殊引发的矛盾，总监理工程师要善于引导，积极创造良好的监理部内部工作环境，千万不可拉一个，压一个，关心几个，不关心一个，一碗水要端平，做到用人不疑，疑人不用，监理总监的行为举止，代表着公司老板，也代表着个人领导才能的魅力，用关怀和爱护，体现出机构的温暖，不可以冷冰冰的处理问题，要积极的帮助监理人员处理困难，解决困难，不能不闻不问，麻木不仁，要善于发挥个人的优势扬长避短，团队协作，搞好日常监理作。

【工程建设项目总监工作细则】三，科学的运用每个人的专业领域，团队协作，放大使用功能
铁打的营盘流水的监理部，洞悉目前的监理企业人员流动性很大，因素有很多种，每个人的个人需求，与施工方，建设方，在福利，工薪的明显差距，价值观失衡而引起的流失，是监理部组成环节中最重要的组成部分。这就要求总监要高瞻远瞩的阶段性使用人才，调度人才，和培养人才，在人才留不住的大前提下，充分发挥每个人的最大功效，同时，应该有组织的，有目的性的，有针对性地培养各类专业人才，老中青三结合的监理部，应该是老的发挥余热，贡献经验和教训，中的起到骨干作用，起到先锋模范作用，年轻的要有吃苦耐劳，认真学习的精神，总监就是家长，就是指引方向的船长。
1，对监理员岗位；多注重，关心，指导，引领培养年轻人对监理事业的热爱，提高监理员的思考能力，分析工作中因果关系的能力，在日常工作中得到业务提高。
2，对监理工程师岗位；首先要培养他们爱岗敬业的精神，给他们创造积极向上的工作环境，要对他们的价值取向，人生取向，铺平道路，正如马斯洛说的，要使他们感觉到有成就感和荣誉感。通过工程实践的磨练，进而提高其综合能力，使之能够独当一面。
3 ，对资料员岗位；重点培养资料员分析处理问题的思考能力以及文字的修养和组合能力，对技术资料管理，办公文档管理，从一开始总监就应该要求，在修补瑕疵，完善实践中有条不紊的按程序化执行，使他们养成良好的工作习惯。
4 ，合理的组合项目监理部成员组成部分，形成人才梯队，业务方阵，信息闭合，是总监在监理实践中最重要的指导思想。那些朝令夕改，万事无方向，甚至让下属承担责任的山寨总监，会使监理人员无所适从，工作无思路，无自主能力，责任心下降，很被动的工作，有些总监不能及时指出监理人员工作中的失误，麻木不仁，致使监理工作茫然不知所措，有很多的案例剖析，例如；山西古代龙门县（请不要对号入座）驻铝厂某监理公司，就是因为总监用人存在个人认知偏离，不能以大局为重，厚此薄彼，致使监理工作执行不利，各自为战，多边的，人为的产生业务矛盾，岗位矛盾，而且总监工作方向指导不明确，放任自流，形成巨大内耗，以至于，严重影响监理部内部的团结，使得建立日常工作不能正常开展，监理公司差一点被业主解除合同，限期出场。最后还是更换总监，在业主满腹牢骚的情况下执行完了合同约定。所以，古有；外举不避仇，内举不避亲，祁黄羊真公也。今有，总监的个人素质，个人修养，包括人品，都可能决定项目监理成败的关键，所以有伏兵千里，决胜一人，天降大任于斯人之说。

5，总监要了解建筑行业知识更新的发展，在管理上勇于创新，灵活多变的领导部门尽快适应甲乙监三方的业务关系，对口管理，专人负责，鼓励专业工程师，独立的，创造性的开展业务，开拓思想，改善思维方式，抛弃定势思维，是监理部总体上台阶的重要组成部分。
6，通过监理部内外审核达标，完善自身，实现自己的战略部署。
总监应先建立合理，可行的工作目标轮廓，基本描述通过监理部全员的努力可以准确实现的目标。目标可以起到导向作用，引导全体监理人员努力向前。通过监理公司企业内审及外审，找到方向，整改不足，让全体监理部成员有一个实践自己的目标和机会。
7，总监应有服务于建设方的思想意识和心理准备，想业主之所想，急业主之所急，总监应具有统揽全局的能力和业务素质，应有正确理解甲乙合同和甲监合同的实施能力，摆正自己与甲乙方的地位，位置定位要准确，针对乙方存在的问题，起到监理和帮助的角色，起到控制在先，扶上马，送一程的作用。
8，针对监理工程师与总承包在工作中发生的冲突和矛盾的，作为总监应该引导监理工程师，良好的监理和总包的关系对监理工作乃至项目的成功都很重要，前提是一切都要在法令法规的程序内，监理工作就是程序管理，一切违背规范要求的事情，都是不可取的，建立良好的监理和总包的关系，首先要自身过硬，业务精湛，以理服人，在这里强烈要求监理人员不要盛气凌人，不可一世，总监自己必须身正，影不斜，做出表率，教育下属，总监尽量要把监理部办成学习型监理部，加强业务学习，加强现场控制，坚持原则，实事求是，严格按规范、程序办事，以科学严谨的态度对待工作，让总包方心诚折服，心悦诚服。对技术难题、新工艺，施工组织设计难度，方案实施，现场层次管理，程序管理等，善意的向总承包方提出合理化建议和可行性指导建议，采用灵活，多边，多变的工作方法，满足施工现场对监理部各岗位职能的需求，灵活处理施工现场一切事物。
8，做为总监最重要的一点，要懂得不要太多的干预总包方施工过程，总包方有自己的习惯流程，经验和工艺滴水，如果他们不是违反规范，一般总监，监理工程师不可过多的干涉，
9，监理事业，承前启后，尤其是现在规定监理终身负责制，责任很重大，更要求总监不辞辛苦的，为监理公司，为老板鞍前马后，甚至不好听的说，也是为了自己的确保留足后路。质量问题，安全问题，来不得半点马虎。总监的应变能力，协调能力，知识结构，预测能力，更要高过一般的监理工程师，作为总监要始终的贯彻实现目标的一致性，坚定性，站在甲方，乙方的角度上换位思考，言出，必果，轻易不下结论，有些总监调子唱的很高，无法执行，反而被动，调高治于人也！