内部控制是大型集团企业管理的重要组成部分，它对企业资产的安全完整、会计资料的真实有效等都有着重要的作用 。所谓内部控制，其实就是公司为了保证其经营活动的正常进行、资产的完整安全、会计信息数据的真实可靠等一系列经营目标的实现，而对公司内部进行调整、约束、监督和评价的一些方法措施的总称 。
集团企业作为一种特殊的经济主体 ， 更需要加强集团的内部控制，只有这样，才能实现集团日常经营运作的顺畅，才能保证集团经营目标的实现 。
按照控制内容的不同 ， 集团企业内部控制划分为一般控制和应用控制：
一般控制指对集团企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，因而，有时亦称基础控制或环境控制 。它包括组织控制、人员控制、业务记录以及内部审计等项内容 。这类控制的特征，并不直接作用于企业的生产经营活动，而是通过应用控制对全部业务活动产生影响 。
应用控制指直接作用于企业经营业务活动的具体控制，因此亦称为业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核、以及为保证资产安全而采用的限制接近等项控制 。这类控制的特征，在于它们构成了企业经营业务处理程序的一部分，并都具有防止和纠正一种或几种错误的作用 。
集团企业的内部控制是一个过程 ， 受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循 。集团企业内部控制系统的设计，主要是确定控制目标，整合控制流程，鉴别控制环节，确定控制措施，最终以流程图或调查表的形式加以体现 。
具体而言，集团企业内部控制系统的设计步骤或过程如下：
步骤一：确定控制目标
设计集团企业的内部控制系统 ， 首先应根据集团企业经济活动的内容特点和管理要求提炼内部控制目标，然后选择具有相应功能的内部控制要素，组成该控制系统 。集团企业内部控制的基本目标主要为：
? 维护财产物资的完整性；
? 保证会计信息的准确性；
? 保证财务活动的合法性；
? 保证经营决策的贯彻执行；
? 保证生产经营活动的经济性、效率性和效果性；
? 保证国家法律法规的遵守执行 。
需要指出的是 ， 以上六项目标均为基本目标或一般目标 ， 在每项基本控制目标下，还可细化为若干具体控制目标 。
步骤二：整合控制流程
控制流程，是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节 。当企业的业务流程存在控制缺陷时，则需要根据控制目标和控制原则加以整合 。
步骤三：鉴别控制环节
【集团企业的内部控制管理】控制点按其发挥作用的程度而论 ， 可以分为关键控制点和一般控制点 。
步骤四：确定控制措施
控制点的功能 ， 是通过设置具体的控制措施而实现的 。由于控制的业务内容不同，所要实现的控制目标不同，因而相匹配的控制措施也不相同 。
通常情况下，集团企业的内部控制应该包括下列控制系统，此外，还应该将物流管理、人力资源政策等作为子控制系统加以设计 。
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序言
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目录
第一章 集团管控新趋势8
第一节 互联网时代的管理创新14
第二节 去中心化趋势下的集团管控19
第三节 国企改革下的集团管控26
第四节 国际化背景下的集团管控34
第五节 金控集团与集团管控41
第二章 集团管控的实践体系46
第一节 集团管控的五大体系46
一、战略管理体系47
二、组织管理体系47
三、责权管理体系48
四、业绩评价体系48
五、文化与品牌管理体系49
【案例】华润集团管控模式49
第二节 集团管控总模型53
一、集团管控总模型53
二、集团管控的核心问题57
三、集团管控的全要素60
第三章 集团战略管理体系61
第一节 战略先行，谋定而后动61
一、选择产业组合，优化产业链布局62
二、区分多元化产业集团与投资集团65
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66
第二节 强化战略调控能力68
第三节 完善战略管理体系69
【案例】某医药集团战略管理案例69
第四章 集团组织管理体系71
第一节 管控模式选择：管控实施的重要前提71
一、财务管控型71
二、战略管控型71
三、运营管控型72
第二节 总部定位：明确集团公司的功能76
一、集团总部的一般功能76
二、不同管控模式下的总部定位77
三、总部去中心化定位新趋势80
四、总部对下属单位的管控81
【案例】中国电建战略控制型总部定位88
【案例】中粮集团总部定位88
【案例】淮南矿业集团总部定位89
【案例】中国建筑总部定位90
第三节 组织结构：集团战略的有效载体92
一、组织结构的主要类型92
二、战略和组织结构的关系100
三、业务组合的确定101
四、组织调整原则及关键点102
五、集团组织结构的设计104
六、集团企业组织结构类型选择105
第四节 集团组织管理体系案例解析106
【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106
【案例】创新型组织变革案例108
【案例】绿地集团组织结构调整113
【案例】玖丰化工集团的组织架构114
【案例】华润集团的组织结构图115
【案例】中国人民保险集团公司组织结构116
【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117
第五章 集团责权管理体系122
第一节 结构、责权和流程关系122
一、集团权责体系定义123
二、权责关系及其结构123
三、权责关系及其划分原则125
四、责权划分目标126
【案例】长江实业集团的责权体系127
第二节 权限划分与职责设计的主要方法128
一、职责设计的五个基本要素128
二、实现规范的责权体系具备的条件128
三、集团公司的责权体系设计方法129
第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130
一、某央企集团网格化责权体系130
二、M省某建工集团精细化管理案例134
第六章 集团业绩评价体系137
第一节 明确的业绩管理主体：科学管控的前提137
第二节 科学的业绩管理标准：有效管控的基础138
第三节 有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障139
一、建立业绩指标140
二、设定业绩目标141
三、进行业绩审核143
第四节 集团业绩管理体系案例解析143
【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143
第七章 集团文化与品牌管理体系145
第一节 集团管控下的集团文化管理145
一、集团文化建设总体模型145
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147
三、集团管控下的集团品牌管理148
第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149
【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149
【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命154
附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155
附录3 世界在变 ， 创新不变的方正集团品牌建设157
第八章 法人治理159
第一节 法人治理主要模式160
第二节 法人治理的议事规则与权力分配161
第三节 法人治理的层级关系与管理164
第四节 集团管控法人治理案例解析167
【案例】某煤业集团的法人治理167
第九章 集团管控的其他要素172
第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172
一、集团企业的风险控制172
二、集团企业的内部控制173
第二节 集团管控下的全面预算管理175
一、全面预算管理的内涵和作用175
二、全面预算管理的实施与控制177
第三节 集团管控下的人力资源管理178
【案例】某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式178
第四节 集团管控下的信息化180
一、集团管控信息化建设步骤181
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181
第五节 集团管控下的融投资182
一、融资管控182
二、投资管控183
第十章 金控集团的管控185
第一节 金控集团组织形式的特殊性185
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185
二、德意志银行--全能银行型组织架构187
三、中信集团--超级产融结合型金控组织188
第二节 国内金控集团管控的要点189
一、金控集团管控模式189
二、金控集团总部定位191
三、国内金控集团责权体系192
第三节 金控集团管控典型案例196
【案例】华润集团：战略管控196
【案例】通用汽车：组织管控197
【案例】复星集团：人才管控198
【案例】中远集团：综合管控199
