1、解决团队冲突的四个步骤人们在工作中免不了会有意见不一致的时候，如果因为意见不统一导致发生冲突，就会损害团队成员之间的关系 。英国兰卡斯特大学组织心理学教授迈克尔?韦斯特在《卓有成效的团队管理》这本书里 ， 介绍了以符合道德的方式解决冲突的四个步骤 。第一，把人从问题中分离出来 。书里说，人们习惯把人的行为归因于他们的人格，而不是他们所处的环境 。比如，家长在街上对孩子大喊大叫，你可能会觉得是家长攻击型人格的一种表现 。但事实可能是孩子刚才跑到了街上，差点儿被撞到，家长喊叫只是受惊吓之后的反应 。我们在解释别人的行为时经常犯这种错误，心理学家称之为“基本归因错误” 。这也是为什么团队中的问题经常被错误地归因为“个性冲突” 。所以，书里建议我们要重点关注引起冲突的问题，“对问题要强硬，对人要温柔” 。第二，关注利益而不是立场 。书里举例说 ， 有两个女孩都想要碗里最后一个橙子，一般解决的办法就是把橙子切开 ， 一人一半 。但接下来，其中一个女孩用半个橙子榨了橙汁，另一个女孩把她得到的那一半橙子的果皮用来盛放她刚做好的蛋糕 。所以，其实她们本来可以得到自己想要的全部，而目前的解决办法却让她们都只得到了一半 。如果我们能花一些时间发现她们的真实目的，而不仅仅是关注表面立?。蔷涂梢愿魅∷枇?。同样，在解决团队冲突的时候，我们也应该弄清楚双方的潜在利益或者双方到底需要什么 。第三，寻找共赢的解决方法 。如果你能找到符合双方利益的解决方案 ， 你的谈判和解决冲突的能力就会提高 。就像第二点说的那样，你要确定冲突双方的基本诉求是什么，而不是他们对立的立?。蛭币桓鋈讼胍锏侥掣瞿勘甓涣硪桓鋈俗璋氖焙颍?才会发生冲突 。第四，要有一个客观的标准 ， 而不是通过个人意愿来决定结果，这样才能确保公平 。比如，团队成员在工作量上有冲突，就先试着找一种客观的评估方法，在这个方法的基础上达到某种公平 。以上就是解决团队冲突的四个步骤，希望对你有启发 。
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2、如何处理团队成员意见不一致或团队冲突团队成员意见不一致或团队有冲突时，解决的方法可参考：
1、沟通协调一定要及时 。
一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展 。如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行 。
2、善于询问与倾听，努力地理解别人 。
管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾 。如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上 ， 沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己 ， 障碍就容易被消除 。
3、良好的回馈机制 。
处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行跟踪 ， 看看员工是否真的知道如何处理工作了 。回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调 ， 以免影响其他工作 。
4、在负面情绪中不要协调沟通 。
当发生冲突的双方处在负面情绪中 ， 不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪 。当人处于负面情绪的时候 ， 往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率 。
5、控制非正式沟通 。
沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率 。
温馨提示：以上信息仅供参考 。
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1、首先团队要有领袖，明确目标 。不管多么和谐的团队一旦没有领袖，就基本上一定会出现问题，群龙无首说的就是这个意思 。其次目标要明确，且一致，如果不奔着一个方向 ， 团队力量就会越来越?。?就像被渔网网住的鱼 ， 每条都往不同的方向挣扎，最后只能被捕捞 。2、在同一个目标 ， 本着解决问题的方向，提出各自的意见和解决方法，由团队领袖收集并凭借自身的经验优势进行可行性验证 ， 最终汇总 ， 拿出可行性方案 。3、执行力：在最终方案拿出来之后团队要明确并执行，不能因为某个人的某个建议没有被采纳就把情绪带进工作而不努力执行，方法是否正确要经过实践验证才知道，经验和技能优势只能避免显而易见的错误，这个世界上不存在完美的方案 。4、收集错误，及时纠正 。成功的团队比别人的多的就是错误的次数和经历，错误永远犯不完 ， 但是如果你犯的错比别人多，就能在以后犯的错比别人少 。
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3、团队出了矛盾,如何解决?1、就事论事，不要牵涉人身
解决冲突的关键，首先是要把冲突范围限定到具体的问题上，而不要扩大化到对冲突双方的人身或者无限上纲上线到文化、理念以及溯及既往 。一旦双方冲突的矛盾点扩散到这些领域，那么久如同癌症扩散一样，除了淘汰一方拆散团队以外无药可救了 。因此 ， 解决冲突的第一步就是尽可能的把冲突范围缩小化，具体化，尽可能让冲突双方把对方当朋友而不是敌人那样对待 ， 在相互尊敬、积极关注和协同合作的基础上来看待双方之间的矛盾 。团队领导者必须学会就事论事 ， 真心实意地帮助双方解决问题，避免双方在遭受攻击或者情绪紧张的情况下做出消极反应 。
2、对话协商，公开谈论问题，兼听则明
在解决问题之前，无论何时都要确保冲突双方理解并认同团队的共同目标，一定要避免产生敌意和咄咄逼人的情绪 。下一步就是协商，即在对话的基础上进行讨论，让大家把问题拿到台面上摊开来讨论 ， 就能够从中理清头绪，并找到一条对大家都有利的解决途径，既要直截了当 ， 又要设身处地、彬彬有礼地照顾到双方的尊严 。
3、把人从问题中分离出来
在心理学上有个词叫做“基本归因错误” ， 是指人们常把他人的行为归因为人格或态度等内在特质上，而忽略所在情境的重要性 。想要解决团队冲突，就要先人从问题中分离出来，对事不对人 。
4、寻找共赢的解决方法
遇到冲突，要先考虑对方想要争取的利益和对方的根本目的 ， 然后思考自己想要的利益是什么 ， 随后交涉找到共同的利益点或者各取所需，实现每个人最大的利益 。
管理者在处理团队冲突时也应该注意这点，尽量帮助他们找到共赢的解决办法，引导他们日后也这样处理问题 。
5、要有一个客观的标准
管理者时间精力有限 ， 每天不可能只处理员工之间的关系处理的事情，最方便的就是制定较为公平的制度，凡事都有一个客观的标准，从源头上减少大家因为利益的纠纷产生问题 。
团队内部矛盾不断！何解？[问道108]
每个公司，每个成员都会出现矛盾，大家把问题说出了，找出好的解决方案就行了，欢迎采纳，谢谢！
听听大家的想法，沟通是唯一的办法
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4、怎么解决团队冲突?在团队管理中 ， 意见分歧和冲突是不可避免的 。控制冲突，保持团队以适当的张力和高效的执行力完成协同工作，是管理者的基本要求 。
那么，作为管理者，如何管理团队中的冲突，让团队更好地发展呢？
一、为什么团队会有冲突？
冲突不会在真空中发生，这其中总是有原因的 。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突的原因 。通常，冲突的原因可以分为三种基本类型 。
1、沟通差异导致的冲突
沟通差异是指双方的分歧 。人们往往很容易认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突都伴随着大量的沟通 。
人们总有一种误解，认为良好的沟通等于别人同意自己的观点 。乍一看 ， 几乎所有的冲突似乎都是由沟通不畅引起的 。但是，我们进一步分析就会发现，意见不一致是由不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系等诸多原因造成的 。因此，管理者不能过分关注不良沟通因素而忽视真正的原因 。
2、立场不同引起的冲突
每个人或组织都有自己独特的兴趣和想法，这是冲突的重要原因之一 。在企业内部，组织内部有纵向和横向的划分，即有不同的部门或利益集团 。这种组织结构导致的整合困难，结果就会是冲突 。这种冲突不是个人恩怨引起的 ， 处理起来往往就会很麻烦 。
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5、如何管理团队间的冲突?要有效管理团队之间的冲突 ， 需要遵循以下三条原则：
第一，要分清楚冲突的性质 。建设性冲突要适当鼓励 ， 破坏性冲突则应该减低到最小程度；
第二 ， 要针对不同类型的冲突采取不同的措施 。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；
第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突 。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：
（1）交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道 。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案 。
（2）第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流 。
（3）吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体 。
（4）强制
即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突 。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾 。例如，朱F基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久 。
朱F基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元 ， 东北问题基本解决 。
（5）回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法 。通过冲突造成的不良后果 ， 冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作 。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件 。
（6）激发冲突
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时 ， 强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家” 。
（7）预防冲突
具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况 。
扩展资料
导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力 。团队冲突产生的原因主要有以下几种 。
（1）资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平 。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下 ， 会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突 。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突 。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾 。
（2）目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此 ， 每个团队都需要其他团队的协作 。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持 。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突 。
例如 ， 营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品 。而生产部门的目标是降低成本 ， 减少开支 ， 以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量 。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突 。
（3）相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞 ， 或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效 。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队 。
相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突 。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料 。而采购部门希望尽可能减少存货 ， 以降低仓储费用 。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突 。
（4）责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况 。
（5）地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因 。当一个团队努力提高自己在组织中的地位 ， 而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生 。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突 ， 例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突 。
（6）沟通不畅
【解决团队冲突的四个方法,解决团队冲突的四个步骤】团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解 ， 加深团队之间的对立和矛盾 。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位 。
