后来转型生产软包装牛奶 ， 业绩飙升 。 短短几年 ， 成为国内乳制品的领导品牌之一 。 某大型食品企业长期进攻河南市场 。 2001年 ， 公司根据河南市场的特点 ， 生产口味重、价格低的产品 。 因此 ， 其性能迅速提高 。 某国内领先的果汁品牌 ， 由于采用了大包干成本的分配机制 ， 再加上管理不善 ， 各地分公司的经理故意压低员工工资 ， 甚至故意克扣员工应得的奖金 。 业绩优秀的员工纷纷跳槽 ， 离职率极高 。 但由于企业正确的产品/销售策略(产品口味丰富 ， 全力出击酒店大包装果汁 ， 大力推广开瓶费的促销方式) ， 其业绩连年攀升 ， 稳坐国内果汁品牌领军地位 。 解析：作者曾在外资跨国企业和内资民营企业工作多年 ， 后从事咨询和培训工作 ， 服务过近百家内外资企业 。 期间很大的感受之一就是“中国内资企业善于创造奇迹” 。 3354很多内资明星企业内部管理一塌糊涂 。 从国外企业的角度来看 ， “管理这么乱 ， 企业早就该死了” ， 但这些企业就是在乱中年复一年地成长 ， 创造奇迹 。 通过分析这些企业 ， 你会发现它们的共性：第一 ， 必须有一个非常睿智的领导者 。 企业老板大多来自一线 ， 可能不太懂现代营销理论 ， 但他对市场非常熟悉 ， 非常敏感 。 领导一旦离开 ， 企业就会衰落、死亡；第二 ， 操作非常灵活 。 重大决策往往来自几个高层领导(甚至老板本人)的灵感 ， 而且是绝对市场化的(他可以为一个城市市场甚至一个经销商生产一款产品；推广一个新产品 ， 一旦觉得太难 ， 马上掉头去找另一个突破点 ， 不会强攻很久 。 )绝对快速反应(老板早上有个想法 ， 下午可能就已经实施了 ， 没有完整的分析论证 ， 先做 ， 错了再纠正！);第三 ， 能在这种“奇迹现象”中停留五年以上的企业 ， 大多是产品走上正轨 ， 现金销售没有太重的应收账款负担 ， 内部成本漏洞虽多 ， 但收入超过产出利润情况良好 。 第四 ， 这些企业发展到一定阶段 ， 如果不加强管理和建设 ， 就会倒闭 。 但是 ， 他们当年出奇成功的事实不可否认 ， 大部分原因是老板在产品/销售策略上的英明决策 。 大量的市场现实告诉我们 ， 中国市场表面上是卖烟 ， 实际上在很多领域还处于低水平竞争 。 选择正确的时间 ， 使用正确的产品 ， 销售到正确的地区和渠道 。 ——类似这种销售策略 ， 往往能对一个企业的销售情况产生巨大的影响 。 3354在国内市场 ， 真的有很多方面的机会和机遇 。 行动：1 。 树立正确观念——开源与节流并重；外企职业经理人进入国内企业 。
做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱 。 对内企而言 ， 管理建设十分重要 ， 尤其是大的费用漏洞 ， 帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住 ， 减少企业“元气”消耗 。 但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用 。 其一、管理提升需要一个过程 ， 管理体系的推行往往要以人员波动 ， 短期效益下降为前提 。 其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死” ， 要想革命先得保命！其三、有时候真的是一将无能累死千军 。 市场上就是有很多企业靠策略（也许是运气）取得“一时之胜” 。 在国内目前的竞争环境之下 ， 选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入 ， 那些地方不投入——类似这些策略真的可以起到事半功倍 ， 决胜千里之效 。 对内企而言管理很重要 ， 但不可过分追求完美 ， 而应以堵漏洞（尤其是费用漏洞） ， 为初步方向 ， 达到节流的目的 ， 逐渐完善管理制度 。 策略是内企开源的方法 ， 应当予以和管理建设同样的重视程度 。 对内企而言没有管理建设 ， 策略往往难以执行 ， 收益大打折扣 。 没有策略 ， 管理建设成了无源之水 ， 难以长期维续 。 2、建立决策者的思考方式销售总监首先是一名决策者 ， 其次才是管理者 。 作为决策层一定不要陷入事务性工作之中 ， 要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作 ， 有些小问题即使看到了也“熟视无睹” ， 不管工作压力有多大 ， 始终要尽力保持静理性的头脑 ， 气定神闲的工作节奏 ， 更多的精力去思考；去做宏观把握；去观察目前的管理漏洞出台新制度；观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定—–）；观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施（:如：发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观察下属重要岗位人员是否称职 ， 决定人员调整方案———— 。 最终实现销售总监的职能——带领企业营销部走入正确方向 。 身为总监 ， 记住一句话：作重要的事 ， 有所为 ， 有所不为 ， 如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了 。 3、增强市场敏感度市场策略的思考绝对不是空空来风 ， 而是建立在对市场充分熟悉 。 对市场信息长期占有基础上的——也就是人们常说的“感觉” 。 怎样保持并增强自己的市场感觉？1）保持于一线市场紧密联系 。 几乎每个销售总监都有太多的事要做 ， 所以顾不上看市场 ， 所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝 ， 建议解决方法如下：给自己规定例行市场拜访时间 ， 届时强迫自己放下手头一切工作 ， 走出门去看市场 。 每天中午饭后 ， 抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟 。 在总监办公室门口设置市场信息留言板 ， 各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上 ， 总监随时可看到 。 2）尽可能了解竟品信息： 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够 ， 最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报 。 分析一下他的销售强势在哪个区域 ， 哪个口味 ， 哪个渠道 。 思考他为什么要这样做 ， 从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的 。 而有些优势正是我们的劣势所在 ， 是我们要学习并迎头赶上的 ， 厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目” ， 竞品一举一动尽在掌握之中 。 3）观察数据发现问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想 。 如：销售日报表不仅仅反映各部门销量 ， 还要反映各部门整个销售部当日销量 ， 分品种销量 ， 累计到目前各品种销量占总销量的比例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度 ， 贯彻全品项销售思想） 。 销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划 ， 还要反映当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪 ， 避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序） 。 4）走访市场： 总监巡访市场主要任务不仅是检核（那是随行经理的主要工作） 。 至少留一半脑子在市场调研上 ， 亲自和经销商、商超经理人员 ， 一线业代甚至消费者交谈；在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点 ， 亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等 ， 这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的 。 技巧三：坚立威信 ， 控制局面现象：新销售总监上任 ， 推出一系列营销改革措施 ， 必然会伤害一部分人 ， 大多数人都会觉得旧鞋子更好穿 ， 于是怨声四起 ， 与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职 ， 而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论 ， 甚至不断找总经理告状——直到“把这小子整倒为止” 。 有些销售总监管理过于强硬 ， 很快发现四面竖敌 ， 自己由于对企业不熟悉做出决策有误 ， 下属不但不提醒 ， 反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话 ， 生产部财务部的老总也有意刁难 ， 整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己 。 又有些销售总监过分注重和民营企业的融合 ， 过分民主 ， 结果发现自己命令执行效率很差 ， 布置任务时下属个个都善于讨价还价 ， 有的表面上顺从实际上能拖就拖 ， 在“观望局势”“看别人的进度 ， 力争大家齐步走” 。 身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局 。 分析：不少在外企业绩非常出色的职业经理人 ， 进入内企做销售总监 ， 却折戟沉沙 ， 他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系 。 销售总监往往扮演着改革者的角色 ， 势必要打破一些旧的东西 ， 建立一些新的东西 。 没有强硬手段很难开展工作 ， 而一旦强力实施,自然会伤害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益 ， 最初也许老板还对你充分支持 ， 但日子久了 ， 这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来 ， 会成为你最大的阻力 。 在内企做销售总监 ， 除了专业技能之外 ， 还要懂得平衡各方面关系 ， 关注市场之外 ， 还要关注“权谋” 。 杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面 。 动作：1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益 。 内资企业销售部薪资制度多为提成制 ， 这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力 ， 但要注意就任初期不要急着改薪资制度 ， 不要伤害大多数人的既得利益—— ， 什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉 ， 各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变 ， 再开始全面调整工资体系 。 2、不熟悉的领域发言要慎重即使你有十分丰富的同业经验 ， 但具体到这个企业还会有他的特点 ， 当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力 ， 经销商和企业有特殊关系 ， 该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别）时一定不要急着做决定 。 耐心了解 ， 听下属把话讲完 ， 必要时可找了解情况的“内行”提点建议——注意：不是要你迎合企业原有风气 ， 优柔寡断、被下属意见左右 ， 没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定 。 3、合适的讲演内容向下属施加一定压力 。 如；1) 相信大家已经知道现在销售部有各种流言 ， 说我要“干掉”某人 ， 把某人降级 ， 我在这里告诉各位 ， 我是来做事的 ， 不是来搞政治 。 我和你们每一个人都不认识 ， 更没有积怨 ， “干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦 ， 我不想给自己找麻烦 。 但同时我必须重申一遍“我是来做事的” ， 我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步 ， 这个过程中 ， 如果确实遇到阻力 ， 我就必须想法化解 ， 化解不了 ， 就得排除！所以我告诫各位 ， 不用担心我是否对你们哪一位有成见 ， 只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好 。 2) 大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化 ， 可能一部分人会有些不安 ， 我想和各位讲的是 ， 不要怕变 ， 一家公司不变就不会进步 ， 就没有希望 ， 变革中的企业才会强大 ， 你们要做的不是迷茫猜测 。 而是对这些变革提出你们建设性的建议 ， 并努力跟上整个团队的步伐3) 很多人说“我刚刚来 ， 对这个企业不熟悉 。 ”不错 ， 我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方 ， 但是有一点是肯定的 ， 我打工十几年 ， 看人的功力绝对有了 。 奉劝大家不要等 ， 不要观望 ， 努力投入工作中去 ， 适应新的变化——因为你在看 ， 我也在看 ， 我在看人 ， 看你适不适合现在的岗位 。 4、员工培训如果你真是资深人士 ， 给员工做培训是建立威信非常好的方法 ， 所有的销售人员都会尊敬销售专家 ， 值得注意的是你的培训一定要有实战性 ， 越多细节业务技巧越好 ， 培训内容要根据该企业现况做出 ， 不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验 。 他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业 ， 而且容易产生逆反心理 。 对企业市场情况完全熟悉之后 ， 你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略 ， 除非有特别的保密需要 ， 否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听 。 让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善 ， 按这些策略执行企业会更有好的前景 。 你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气 。 5、千万别失信于民 。 做决策一定深思熟虑 ， 朝令夕改会让人轻视 。 要注意推动销售部其他部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力 ， 另一方面要大力寻求老板支持） ， 使员工感到费用报销的速度 ， 生产部合理库存（减少断货） ， 运输部的及时送货问题上较以前有所改善 ， 他们会觉得你在公司很有份量 。 营销部内部一定要协调好 ， 别出现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动 ， 但到月底奖品迟迟不能发放） 。 因为你协调、督办不力使员工难做 ， 他们就会觉得你命令效率低 ， 觉得你无能 。 6、控制负面影响 。 销售改革一定会伤害一批人 ， 一定会引起一批人的反对 ， 会有人消极对抗 ， 还会有一批员工（往往是元老）私下串联 ， 大肆散布不满情绪扰乱军心 ， 后者一定要以高压手段予以控制 。 1) 给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报 ， 也可通过预约和总监直接对话（注意要求该员工主管经理在场）2) 设立员工意见箱 。 3) 对有意见不经过正常渠道反映 ， 私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理 ， 杀一儆百 。 4) 积极了解员工的工作状态 ， 通过大会训话 ， 以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏 ， 手段强硬”的态势 。 7、施加工作压力不少内企员工往往不习惯高强度工作 ， 不习惯打攻坚战 ， 喜欢讲客观困难、不乐意加班……有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气 。 每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因 ， 使大家时时刻刻都有紧迫感 。 布置非销量指标的任务时（如超市进店速度 ， 铺货进度）要强硬一些 ， 不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会 ， 定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30%；每个业代每天直销成交店不少于30个 ， 否则自动加班）他们自己会去想办法完成 ， 当然如果事实证明标准真的太高 ， 下个月再做调整 。 技巧四、调整人力资源打造上下同心的团队现象：企业搞营销改革、必然会有一部分人（尤其是战功赫赫的元老级人物）觉得旧鞋子更好穿 ， 对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐 ， 如果让这批人身居要职 ， 必然会对营销进程带来极大的负面影响.可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知 。 分析：销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念 ， 带领企业销售部走上正确的方向 。 正如毛主席所说的：“路线确定之后 ， 干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定 ， 员工（尤其是中层干部）的工作态度（对这套观念是否认可）和执行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作是否成功 。 培训、说教观念灌输是首要手段——要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐 。 培训、说教也不是万能的 ， 企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟 ， 人员调整也是一种必不可少的正常手段 。 在这个过程中 ， 销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段 。 在大局稳定的前提之下 ， 改造销售队伍的观念、风气和技能水平 ， 打造上下同心的高素质作战团队 。 动作一：统一观念 。 新的营销方针的推行 ， 实际上就像搞一场运动 。 首先要统一的是员工观念和思想 ， 新观念能深入人心 ， 大多数的员工行为都会有所改善 。 例：现况：某内企销售渠道主要做大批发商（市场粗放管理,没有终端建设）；管理模式是业务员拿销售提成（完全没有过程监控） 。 营销改良方向：强调对业务人员的过程管理 。 ü在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略 ， 加强终端掌控力度 。 ü理念宣导要点：理念1：唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端（可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解） 。 目的：让员工了解以前的做法是错误的 ， 会带来种种危害 。 并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感 。 理念2：过程管理和密集分销的优势（以先进企业 ， 优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴模版进行讲解 ， 注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们 ， 那些经验和我们现在的的情况有距离） 。 目的： 让员工看到我们在销售管理模式上的差距 。 对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心 。 理念3：销售是来自于终端售点 ， 而非给经销商压货 ， 一个销售人员只要能按公司规定把过程做好——结果就一定会好 。 （按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等） ， 如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格 ， 那么销量小也不是你的错 ， 反之销量再大 ， 过程没做好也要追究你的责任——“过程做的好 ， 结果自然好 ， 营销是有因有果的行为！”目的：转换员工思路 。 从挖空心思和经销商搞客情 ， 拼命压货甚至低价窜货冲销量 。 转变为“现在不一样了 ， 任务量完成再好 ， 但铺货率低还是没奖金 ， “按这种注重过程的销售思路工作起来更有条理、也更容易成长 ， 我非常喜欢” 。 理念4：打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度——我是中国某某行业营销队伍中的一分子 ， 而不仅仅是某某企业的员工（谁也不能在一个企业打一辈子工） 。 建立这种定位 ， 你才会更执着的去学习新的营销知识 ， 超乎常人的努力工作 ， 提高自己的营销技能 ， 在这个过程中也许你付出的很多 ， 得到的很少 ， 但是你的专业水准提高很快 ， 从量变到质变 ， 你会发现自己很快可以在行业里立足——职位、收入随之而来 ， 就个人收益而言 ， 打工是一个零存整取的过程 ， 今天的努力累积到一定程度就会换来明天的收获 。
