|钉钉和企微之后，飞书如何才能夹缝生长？( 三 )

依照着“透明、对齐、协作”三大原则，飞书的OKR体系极具效率，反馈到市场端，只要企业使用过，就会越用越喜欢。
功能上有错位，并不足以让飞书具备挑战钉钉与企微的资格，归根结底，还是得靠业绩说话。
飞书的Slogan是“先进企业，先用飞书” ，飞书CEO谢欣对“先进团队”的解释是：追求创新，而非固守成规；重视协作，而非单打独斗；激发团队，而非个人权威。
按照这一定位，飞书的客户也与钉钉和企微也形成了明显的错位，更多关注新经济中的先进团队和具有创新精神的企业家群体。
比如新能源汽车赛道，飞书开拓了蔚来、小鹏、理想，将造车新势力头部三强全部纳入囊中，有”蔚小理”背书，飞书在新能源汽车赛道中的地位难以撼动；
比如新消费领域，飞书开拓了元气森林、文和友等热度极高的明星客户，这也为飞书在新消费赛道积累了一定的声望；
小米在转用飞书后，雷军也称好，甚至专门为飞书站台：“越用越顺手”……
至此，飞书才算在在线办公赛道真正站稳了脚跟。
03 在线办公下半场，商业化与飞书的机会在过去很长一段时间内，钉钉和企微在开拓To B市场时，用的都是To C的“免费”打法。
在去年7月之前，钉钉都没有将“赚钱”放在心上，彼时钉钉新掌门人叶军（花名“不穷”）在接受采访时直言：“事实上到现在为止我们没考虑盈利，因为我们觉得这是一件普惠的事情。 ”
逍遥子也曾表示：“我对钉钉的态度只有一个——不打扰” ，钉钉在阿里的各条业务线中几乎以“特区”的形式而存在。
依附于微信生态的企微在发展初期也没有宏大的商业化计划，几近佛系的运营着。
可是免费无法长出To B生态，在线办公发展到当前阶段，商业化成为钉钉和企微必须直面的一项挑战。
钉钉给出的策略是对客户群体进行分级，在传统的SaaS订阅模式之外，还探索基于平台生态之上的商业化，其中包括：

平台分润模式——提供开放平台给合作伙伴销售SaaS生态软件，钉钉收取最高15%的佣金；
硬件许可模式——合作伙伴基于钉钉底座开发的硬件产品，钉钉开放SDK接口，收取10%的佣金。

在钉钉总裁叶军的构想中：中国有4000多万家中小企业，如果钉钉能有10%的市场占有率，购买了1万元/年的专业版服务，收入就会非常可观了。
这么算账没有问题，可在“免费”思维下，中小企业付费意愿不高是行业公认的事实，对于钉钉而言，在产品价值之外，即打动企业老板购买服务的核心关键，还要考虑平台生态建立过程中，合作伙伴们的利益分配。
企微的模式相对比较简单，由于其能够连接To C用户的特性，企微的客户大多集中在消费、餐饮、地产、教育等面向C端用户的行业。
用高情商的话来说，企微的客户群体比较稳定，商业化可预见性强；低情商的话则是，企微的客户群体比较固化，很难开拓新的行业与圈层，商业化的天花板不高。
可以腾讯的“佛系”作风，企微的发展不紧不慢，自上线以来，都是按照自己的节奏，逐步推进，并没有做出激进的调整，毕竟自己的长板足够长，在微信生态内，仍有很多商业潜力等待挖掘。
真正的压力在飞书这边，虽然飞书总裁张楠曾在公开场合表示，现阶段是否盈利并不重要，更在意的是在先进企业的渗透率如何，可公开资料显示，飞书当前的团队规模超过7000人，对比之下，钉钉团队1000多人，企微更少，只有500多人。