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“新IT”时代到来，智能制造没有“黑马”( 二 )


例如 ， 年产3000万台联想电脑的联宝工厂有自主研发的哪吒线、水星线两条智能化产线 ， 每天可处理5000笔订单 ， 且其中80%以上是单笔小于5台的个性化定制 ， 在智能供应链的加持下 ， 可以实现4小时内调取2000多种电脑部件 ， 形成全球数万种个性化配置组合 ， 订单达成率平均比业界标准快15% 。
“新IT”时代到来，智能制造没有“黑马”
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而在武汉工厂 ， 联想最新投入使用的“量子线”项目 ， 是业界首条5G IoT自动化组装线 ， 可实现生产不同型号产品间的自如切换 ， 现在每天有超10万部手机从武汉基地下线 ， 90%出口 ， 运往世界160多个国家 。
联想已经构建了高效、敏捷、智能的全球供应链 ， 有了这样能力积累 ， 联想将之形成智能化解决方案对外输出赋能 ， 就能很快取得智能制造的实践成效 。
以联想为代表的一些龙头企业 ， 能力强、业绩好、沉淀深 ， 把自我积累输出到制造业客户 ， 提供整体化、有机化、契合本土制造业需求的解决方案体系 ， 取得成效并不令人意外——它们就是智能制造这个赛道上出现的“白马” ， 也是这个领域独特的现象 。
四大维度 ， 看龙头企业如何成为智能制造“白马”
进一步细化来看 ， 龙头企业能够屡屡成为白马 ， 主要可以表现四个维度 ， 即技术沉淀、自身实践、案例落地以及定制化——甚至可以通过这四个维度去反推哪些企业还没有进入智能制造领域但有可能获得成功 。
1、是否已有对应的技术沉淀 ， 而不是“临时搭台”为了To B而To B
“白马”要求企业在各方面都有深厚的技术底蕴 ， 这不是为了跟风To B而临时搭个技术框架就能实现的 ， 必须要有对应的、长期的技术沉淀 。
很多刚开始并未与智能制造有所关联的企业 ， 却早已有对应的、客观上的技术准备 。
联想1999年在全国制造业第一个力排众议实施ERP（当时国内ERP实施效果并不理想） ， 借IT手段对企业业务流程重组；2015年联想收购IBM服务器业务 ， 使得联想逐步积累了从底层数字化角度支撑企业发展的软硬件技术能力体系 。
软硬件产品及服务的经历 ， 让联想积累了深厚的技术基础以及服务能力 ， 可以认为是“老联想”客观上为包括布局智能制造在内的“新联想”进行了一场旷日持久的“未雨绸缪” 。
毫无疑问 ， “临时搭台”是无法像联想等“白马”们一样快速形成这样的技术体系的 。
2、是否在企业自身的智造方面有对应经验积累 ， 而不是“医者不自医”
“医者不自医”是很多从事智能制造的企业面临的尴尬境况：只是知道一套“如何去做”的体系 ， 但作为一家科技或互联网企业 ， 却从来没有从实践角度去深度认知业务 。
华为智能制造打出 “懂行”的旗号 ， 海尔卡奥斯面向全制造行业输出赋能大规模定制模式 ， 这都与他们自身的“智造”经验相关 。
联想自身也在快速推进智能制造的进程 ， 上文提到联想的联宝工厂和武汉工厂的智能化变化就十分典型 。 事实上 ， 经历PC品牌时期到全球化时期 ， 当前的联想正处在智能化转型的关键时期 ， 已经成为中国新基建十大代表企业 ， 其发布的3S战略 ， 正在让自身成为智能化引领者和赋能者 。
在传统制造业以及智能制造变革多年的自身经验 ， 已经成为龙头企业竞逐智能制造的重要竞争优势来源 。
3、是否已有广泛的实践案例落地 ， 而不是“空手套白狼”
从事智能制造的龙头企业 ， 一定要有相当程度的服务制造企业的经历 ， 没有深入到客户企业进行实践 ， 那些技术和方案将可能无法应对具体的业务实际 。

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