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|把能力建在组织上的华为实践( 四 )


二是华为的战略路径和原则 。 对于华为来说 ， 第一 ， 提出了三个“有利于”原则：核心技术、资源综合优势、整体扩张 。 即当一个机会在这三个方面有利于公司积累的时候 ， 比如 ， 有一个业务有利于企业核心技术的积累和放大 ， 有利于资源的综合优势 ， 并且对其他业务能起到带动作用 ， 利于整体扩张 。 也就是说 ， 一个新业务并不是“另起一行” ， 而是能够与原来的业务保持整体性 ， 它才会进入 。
第二 ， 提出了三个“顺应”原则：技术趋势、市场趋势、社会趋势 。 一个新业务或者一个新领域 ， 要顺应这样三个发展趋势 ， 否则就不适宜选择 。
第三 ， 动力环 。 企业动力的逻辑闭环包括机会、人才、技术、产品 ， 这是企业成功的四个关键要素 。 但是 ， 企业要从哪里着手进入这样的闭环？多数企业都在强调人才 ， 华为也一样 。 它对人才的基本假设是 ， 人才不是被选拔出来的 ， 要在机会当中锻炼成长 。 企业应当给予人才以适当的机会 ， 让机会来检验和牵引人才的成长 。
第四 ， 成长条件 ， 即在合理利润下增长速度的优先 ， 超过竞争对手和行业的速度 ， 成为领先者 。
第 五 ，管 理 是 战 略 的 一部分 。 到目前为止 ， 华为是唯一一家把提高管理水平作为战略的一部分进行体现的企业 。 华为并没有描述具体的战略 ， 却定义了战略的出发点以及如何定战略的问题 。
三是对公司成长的要求 。 比如 ， 成长领域“第十二条”：我们进入新的成长领域 ， 应当有利于提升公司的核心技术水平 ， 有利于发挥公司资源的综合优势 ， 有利于带动公司的整体扩张 。 顺应技术发展的大趋势 ， 顺应市场变化的大趋势 ， 顺应社会发展的大趋势 ， 就能使我们避免大的风险 。 只有当我们看准了时机和有了新的构想 ， 确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时 ， 才进入市场广阔的相关新领域 。
再如 ， 成长的牵引“第十三条”：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力 。 这四种力量之间存在着相互作用 。 机会牵引人才 ， 人才牵引技术 ， 技术牵引产品 ， 产品牵引更多更大的机会 。 加大这四种力量的牵引力度 ， 促进它们之间的良性循环 ， 就会加快公司的成长 。
还有第十四条、第十五条、第三十六条、第三十七条等 ， 都讲的是对公司成长的要求 。
四是经营思想 。 第一 ， 技术和质量突破以摆脱低层次竞争 。 第二 ， 多元化紧紧围绕资源共享展开 ， 抵御诱惑 ， 避免分散 。 这意味着 ， 企业要进入新的业务领域 ， 一定要站在资源共享的角度 。 第三 ， 选择大市场 。 华为认为 ， 大企业是由大机会成就的 ， 大机会来自大市场 ， 所以 ， 市场规模不够 ， 一定不会产生大企业 。 第四 ， 严格控制进入新领域 ， 要抵御进入新领域的冲动 。 第五 ， 规划外项目用内部创业形式 。 第六 ， 高投入取得产品技术和性价比优势 + 大规模席卷式营销 ， 这是华为核心的经营模式 。 第七 ， 压强原则 。 对华为来说 ， 在必须要做某一件事情的时候 ， 一定会找准里面的关键成功要素 ， 并在这个地方高于竞争对手进行资源投放 。 华为提出 ， 要以 1.7 倍的资源投放于关键成功要素之上 ， 这个数字来自《战争论》当中的蓝契斯特法则 。 第八 ， 对外合作 。 华为认为 ， 必须要学会借船出海 。 第九 ， 终身服务和服务网络 。 华为认为 ， 在产品和质量还略逊于市场要求的时候 ， 必须首先以服务赢得客户的尊重 。 第十 ， 顾客满意度是一切工作的准绳 ， 一切围绕着客户满意展开 。

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