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|把能力建在组织上的华为实践

|把能力建在组织上的华为实践

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建组织是一个系统工程 ， 关键在于思考清楚三大命题 ， 厘清三大基本机制及背后的难题 ， 并重点在5个方面用力 。

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建立组织能力 ， 听起来很美妙 ， 是要把能力建立在组织之上 。 但是 ， 在思考组织问题的时候要注意三大基本命题 ， 厘清三大基本机制及背后的难题 ， 并重点在5个方面用力 。
01
组织的三大基本命题
1. 组织动力从哪里来？
企业在创业之初 ， 其动力实际上来自老板个人 。 老板凭借自己的意志力 ， 凭借自己的努力 ， 把一干人等攒起来 ， 干好一件事 。 因为在企业创立初期 ， 能力尚未建设在组织之上 ， 动力只能来自老板的成长冲动 ， 来自他对事业的冲动 。 而当我们把企业能力建设到组织之上的时候 ， 就要思考动力从何而来的问题 。 单靠老板的推动 ， 企业既走不远 ， 也长不大 。 因此 ， 在这个阶段 ， 企业一定要具备一种基本的动力 。
所谓的建组织 ， 一定要清楚该把企业动力建在哪里 。 华为在其《华为基本法》（以下简称基本法）的第一条就指出了华为企业的动力来源是竞争 ， 要把市场竞争的压力传递到组织当中的每一个人 ， 让组织永远处于激活状态 。 因为市场需要竞争 ， 竞争失败 ， 企业就只能走向衰亡 ， 因此 ， 要把竞争通过内部机制传递给每一个人 ， 这是华为所有内部政策的出发点 。 一旦将它导入比如人力资源体系 ， 就可以转化为干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出等竞争机制 。
2. 如何突破个体局限？
组织永远存在限制增长的因素 ， 即人的因素 ， 而企业从本质上来说是人的组织 。 看一家企业正确的顺序是——先看业务 ， 再看组织 ， 再看机制 ， 最后看干部 。 在考查过程中 ， 如果发现干部不行 ， 组织也一定不会行 。
那么 ， 人的局限如何打开？人的局限性是很大的 ， 比如 ， 每个人的能力结构是有局限性的 ， 老板的个人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障碍 ， 存在缺陷 ， 我们如何判断人的“好”与“坏”？事实上 ， 用好人 ， 人就是“好”的 ， 用不好人 ， 人就是“坏”的 。
3. 如何做到大而不散、大而不僵、大而不乱？
在企业体量变大的过程中 ， 参与决策的人越来越多 ， 干活的人也越来越多 ， 这时 ， 离心力会出现 ， 企业就进入不断耗散状态之中 。 那么 ， 如何做到大而不散 ， 大而不僵 ， 大而不乱呢？很多人说 ， 做企业难 ， 做大企业更是难上加难 。 但实际上 ， 企业做大不应该难 。 我们看到的事实是 ， 与小企业的领导人相比 ， 大企业的领导人往往更潇洒 。 这说明 ， 做大企业并不需要更累 。 所以 ， 如果企业在做大的过程当中变复杂 ， 变困难了 ， 一定是在组织方式上存在问题 。
02
组织的三大基本机制
针对企业的三大基本命题 ， 再来看看企业有哪些基本机制 。 我们说 ， 如何让企业在做大以后还有动力？它的动力来自哪里？如何让大企业中的每个人都有动力？
1. 利益机制（分钱、分誉、分地位）
当年 ， 有人问任正非 ， 企业做得这么大 ， 您最核心的心得是什么？任正非回答说 ， 就是把“分钱”这件事做好 。 事实证明 ， 企业的动力来自分钱机制 。 人的动力首先并不来自企业的使命 ， 不来自“丰富人类的沟通和生活”等 ， 而是出于基本的养家糊口的需要 ， 它体现于物质生活层面 。 所以 ， 利益机制才是人的动力机制 。 当然 ， 企业在做大的过程中 ， 其动力机制会越加复杂 。 人性决定 ， 人可能会沉浸于世俗的名与利 ， 包括金钱、名誉、地位等 ， 无法超脱 。 所以 ， 金钱、名誉、地位就是激励因素 ， 而企业的利益机制就是如何分配金钱、名誉、地位的机制 ， 这是企业当中人的动力来源 。

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