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AMD|联想讲不出新故事( 三 )

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其次产品缺乏竞争力 ， 对比阿里云、腾讯云等传统强势云计算厂商的起步 ， 都是先将自己的业务在自己的云上跑起来 ， 内部验证之后再向外部推广 ， 这样才慢慢打开市场 ， 在这方面 ， 联想“先天不足” ， 缺乏可以拿来说事的标杆案例 ， 在市场开拓上难以撬动现有格局 。
再比如 ， 以AI为基础的智能化能力上 ， 联想本来就没有太多积累 ， 因而在为客户提供相关服务时 ， 其解决方案的重心仍然停留在卖硬件服务器的阶段 ， 其思路与“卖电脑”并没有太大区别 。
我们来看一个案例 ， 为了提高一家汽车4S店——东莞奥利的工作流程效率 ， 为4S店客户提供全生命周期的优质体验 ， 联想的解决方案是 ， 对原有IT系统进行测试 ， 然后向东莞奥利提供72台高容量存储的联想Think Server TS80X服务器 ， 并帮助东莞奥利安装、配置和调试新设备 。
服务确实下沉了 ， 但路线仍然是“贸工技”的路子 。
此外 ， 在与飞亚达表业、光伏太阳能电池和组件供应商亿晶光电等客户的合作中 ， 联想的方案也几乎都是以“卖服务器”为主 。
03 比讲故事更重要的是创新基因在很多人眼中 ， 联想不是一家靠创新驱动的公司 。
联想能够迅速成长 ， 在电子消费市场跑出 ， 很大程度上归功于中国社会转型的机遇 ， 与中国劳动力优势的红利 。
在发展早期 ， 联想在柳传志的“贸工技”路线与倪光南的“技工贸”路线的摇摆中 ， 选择了前者 ， “贸工技”成了联想的立身之本 。
虽然在PC时代后续的发展过程中 ， 联想进行了大量的创新 ， 并登顶全球PC市场 ， 但联想的创新更多集中在产业链和生产管理环节方面 ， 能够提升PC产品竞争力的技术创新并不多 ， 相比戴尔、惠普等传统PC大厂 ， 联想技术基础的积累并无优势 。
联想或许不相信基因的决定性 ， 但是始终无法摆脱它的影响 。
手机业务就是其中的典型 ， 也是联想难以释怀的滑铁卢 。
智能手机行业的“上半场” ， “中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）名震江湖 ， 2007年四季度 ， 联想手机在国内的市场份额达到夸张的39.3% ， 然而联想转头就在第二年以“不赚钱”为由 ， 将手机业务以1亿美元的价格出售 。
匪夷所思的是 ， 不到两年 ， 联想似乎又“醒悟”了 ， 以约2倍的价格重新买回被卖的且还在亏损中的手机业务 ， 理由是“这是进军移动互联网的适当时机” 。
后面的故事是 ， 联想在市场竞逐中逐渐掉队 ， 其位置也被后来居上的小米OV所替代 。
时代变了 ， 行业变了 ， 联想依然还是那个联想 ， 一点也没改变 。
其中最显著的特点是业务扩张的打法不是建立在以技术为基础的产品上 ， 而是以“万事不决买买买”的方式 ， 通过收购友商来达到拓展市场的目的 ， 这同样也是缺乏创新的一种表现 。
PC时代 ， 联想2005年以12.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务 ， 当时被视为国产崛起的代表性事件 ， 这项收购也对联想的PC业务能够登顶全球第一产生了非常重要的意义 。
在后续的市场竞争中 ， 联想还收购了美国消费者技术公司Switchbox Labs ， 日本通信和计算机巨头NEC等与PC业务强关联的公司 。
总结起来 ， 联想通过收购一方面快速完成技术积累 ， 提升产品竞争力 ， 另一方面则是贯彻全球化硬件企业的战略 ， 借助收购公司的能力和市场基盘 ， 推动PC业务打入当地市场 ， 说得直白一些 ， 有点交入场费门票的意思 。
联想显然很想将PC业务中的成功经验移植到转型中的创新业务中来 。
2014年1月 ， 联想以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动 ， 希望通过此次收购对自己的手机业务有所提振 ， 在刚收购后的蜜月期内 ， 联想手机业务确实有过一段时间的反弹 ， 但由于摩托罗拉原有的上万件专利被谷歌消化殆尽 ， 联想在技术上的获利不多 ， 加之后续在研发上的投入有限 ， 联想手机业务最终还是未能翻身 。

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