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按照李想的规划 ， 这么好的产品应该去年就能月销过万 。 细品今年的成功 ， 还有诸多因素助推 ， 除了产品本身 ， 最大还是得益于渠道建设 ， 销售费用占比超过10% ， 效果立竿见影 ， 销售服务网络迅速扩张 ， 到年底覆盖100个城市、近200家门店 。
这种速度也是理想年初战略调整的成果 ， 原本效率第一 ， 但是理想判断淘汰赛正在加速 ， 所以规模面前 ， 效率让路 。
大趋势上 ， 在上升赛道是人有多大胆地有多大产 ， 到具体决策时还是很难下决断；直到理想付诸一力 ， 这种专注单一爆款才证明是一个可行的闭环 。 这个模式不可复制 ， 只有在理想ONE这款产品上可以实现 ， 只有在理想这样的公司可以做到 。
你要坚持舍得作出很多不被理解的选择 。 比如增程式动力 ， 这成为全国无差别铺开的前提 。
理想销量超过蔚来、价格高于小鹏 ， 利润又好现金流有稳定 ， 但是在资本市场 ， 市值依然是最小的那一个 ， 因为它专注打造细分市场高性价比产品 ， 这种质朴战略看不到太多的想象力 ， 资本的兴奋点在纯电动上的投入和智能化的技术 。
实际上创业早期 ， 就有投资人建议李想要做纯电 ， 纯电更容易讲故事 ， 就是做中国的特斯拉 ， 投资人能听明白 ， 也喜欢听 。
李想当时的话是：“我这个车不是给投资人做的 。 ”
被讨厌的勇气
不只是资本 。 2020年9月大众冯思瀚直言 ， 增程是最糟糕的解决方案 。
这句话李想记了一年 。 12月他发了一条微博对比销量 ， 记录24个月从月销1011辆到中大型SUV销量冠军的心路历程：
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仅标注了三个节点：理想ONE开始交付；去年冯思翰发表意见；以及今年理想ONE盖顶大众 。
在很多人看来 ， 李想是一个狂徒 。 他的微信签名是：“不参加任何公开会议 ， 思考实践会体现在产品和组织上” 。
看上去不是很耐撕的说话方式 。 如果你看过《疯狂的简洁》这本书 ， 或许也会称之为“简洁” 。 它被李想视作“关键之书” ， 是苹果前创意总监记录的乔布斯二三事 。
比如简洁沟通 ， 就是要非常直接清晰的给到明确反馈 ， 好还是不好 ， 具体哪里不好；简洁开会 ， 就是要开小会不开大会 ， 不需要“旁观者”；简洁组织 ， 就是要精英小团队 ， 最多100个人 ， 多了就淘汰差的 ， 因为乔布斯只能记住100个人 。 等等 。
你会发现这几乎是最近十年新兴商业人物的成功方式 。
比如马斯克 。 今年他写过一封特斯拉内部邮件 ， “如果我发了一封带有明确指令的电子邮件 ， 经理们只能有三种行为 。 1. 给我回邮件解释一下为什么我说的不正确 ， 有时候我完全是错的 。 2. 如果我说的不清楚 ， 请进一步求证 。 3.照我说的方向执行 。 如果以上几点都没有做到 ， 相关经理就立即辞职走人 。 ”
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而在理想 ， 则是一种叫“网状协同”的组织结构 。 信息透明、权力下放、关注成长 ， 让每个人能对齐认知 ， 主动做分内的决策 ， 并和周围的同学有效协作 ， 调动打工人集结克苏鲁之力 。
一个显著的就是迭代快速 。 理想门店今年的销冠分享过一个故事 ， 理想内部定期会举办一线工作人员的沟通会 ， 沈亚楠也会参加 。 上午她在北京的沟通会上反映的看法和建议 ， 晚上回到上海的门店整改方案就能落实到位 。
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