okr是什么工具,什么是OKR?_生活知道

1、什么是OKR?OKR是绩效管理的一种工具，一种方法，一种新的理念，即目标与关键成果法。
2013年，谷歌产品经理RICK CLAU用一段90分钟的视频，完成了OKR（Objectives and Key
Results）的网红首秀。在那个3G当道、视频业务艰难拓荒的年代，这段视频所造成的轰动效应丝毫不输于罗永浩老师的直播带货首映式。短短几周内，OKR的概念迅速风靡国内外的HR部落，连带炸出了一系列反思绩效管理、解析
OKR 管理模式先进性的文章，并以《绩效主义毁了索尼》这篇文章为代表，成功延续OKR的话题热度，颇有些“天下苦秦久矣”的架势。
时至今日，OKR管理已经悄然退出了企业管理热点话题的第一阵营，成为了企业管理领域的常见概念，时不时会在日常工作沟通中被提及。从这一点来说，OKR是幸运的，至少它没有成为稍纵即逝的炒作性概念。但从被提及的情境来看，OKR又是无奈的，因为时至今日，往昔的诸多光环成为了企业正确认知、合理发挥其价值的绊脚石。
之前看到了一篇针对OKR详细的总结说明，这篇文章“漫谈OKR ：喧嚣逝去忆初心 |具体链接为https://zhuanlan.zhihu.com/p/128504739
OKR最近几年非常火，很多国内大厂都在使用OKR管理方法，比如阿里、华为、字节等。
OKR是一种目标管理方法，O代表目标，你想要达成什么，KR代表关键结果，你想要通过什么手段来达成目标。
我们在实施OKR的过程中，不能把OKR当作KPI使用，而且不能神化OKR，以为OKR能解决一切问题。关键是企业要想好自己的战略方向，利用OKR助推战略高效落地。

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2、okr是什么意思啊?OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国，2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR 。

扩展资料
OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。
O表示目标（Objective）， KR表示关键结果（Key Results），目标就是指想做什么事情，关键结果就是指如何确认做到了那件事。
在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。
同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标（O）的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）则以每季度研讨设定。
参考资料来源：百度百科-OKR
参考资料来源：百度百科-OKR工作法
OKR工作法管用之处到底是什么呢？
OKR是一种目标管理方法，英文全称是Objective and Key Results，O代表目标，是你要去哪里，KR代表关键结果，你要通过什么关键结果来实现目标。OKR能帮助我们聚焦目标，集中精力解决主要矛盾，保证前进的方向。我们不仅在工作中可以用OKR ，还可以在日常生活中用到OKR 。

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3、什么是 OKR?OKR是目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的英文缩写，合起来就是：目标与关键结果（Objectives and Key Results）。
O说明了我们想实现什么，KR说明的是我们为了实现目标应当做什么。O表明我们要往哪里去，KR表明我们如何才能到达。O呈现出我们的目的地，KR标明了我们前行的路径。如果说O是我们要获得的成果，那么，KR就是一杆秤，它可以衡量我们的成果是否已经实现。
保罗·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和国际知名的OKR教练。在他们合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，他们对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
为了帮助大家理解，我们不妨将这句话进行分解。
严密的思考框架：OKR ，就是目标与关键结果。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证实现目标的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。这也是OKR与MBO的第一个显著区别。
持续的纪律要求：任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求企业在大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续践行，不要浅尝辄止、半途而废。
确保员工紧密协作：首先，OKR要求在制定目标时，将自上而下与自下而上的方式结合起来。广泛参与的员工，会更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。其次，OKR要求纵向对齐、横向对齐，并通过运行过程中的公开和透明，让各部门、各岗位充分了解相关方工作的意义，认识到彼此之间相互依赖的关系，从而实现员工的紧密协作。
聚焦：无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，做出战略性的选择。聚焦KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。
做出可衡量的贡献：无论是管理者还是员工，经常会使用定性的词语来描述自己希望做出的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很
多时候反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量的。
促进组织成长：一方面，指OKR所追求的贡献必须符合组织发展方向，与组织发展战略相匹配；另一方面，也指OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。
保罗·R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能有部分读者囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时会觉得不那么自然、顺畅，我们不妨给出一个中国式的定义。“太啰唆了吧”，也许有人会这么说，但我坚持认为，在我们实施一项管理变革或运用一项新的管理工具前，最重要的准备莫过于对其多维且深入的认知。
我们认为：OKR是一种理性识别重要目标，运用业务逻辑确定实现目标的关键结果，高效整合组织资源，激发团队热情的目标管理系统，是组织达成目标的工作方法。
现在，我们也将这个定义拆开来做一下解释。
理性识别重要目标：现实中，不少企业在制定目标时，往往基于过往的经验或片面的信息做出感性的决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证聚焦。因为OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。
运用业务逻辑确定实现目标的关键结果：OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。
高效整合组织资源：OKR通过上下左右对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大限度地实现组织合力，使1+1>2 。
激发团队热情：OKR倡导自下而上的广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，注重发挥员工的内在动机。OKR通过公开透明的操作，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。
【okr是什么工具,什么是OKR?】 目标管理系统：OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，更是一个围绕组织目标建立起来的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。
组织达成目标的工作方法：组织目标一方面指向组织的发展战略，另一方面指向组织的核心竞争力。OKR是组织变革的利器，能够有效推动企业构建基于战略的核心竞争力。
通过从不同角度对OKR进行解读，我们不难得出如下结论：OKR体现了科学的管理理念，它释放人性的价值，从监督走向激活；它使企业回归本质，从管控走向经营。OKR是先进的方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践” 。

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4、OKR工作法OKR工作法源自惠普的MBO ，是一种目标管理体系。一些公司的应用，使得MBO得到了发展和升级。特别是英特尔公司，发展出了OKR工作法。很多公司在使用OKR工作法后，都实现了高速的业务增长。
一、如何理解OKR？
要搞清楚OKR为什么可以对使用它的企业产生神奇的作用，就需要先理解，什么是OKR 。首先要知道OKR指代的含义，其次要知道OKR应用的目的是什么。
1、OKR是什么意思？
从字面意思理解，OKR包含了两个关键内容：“O”表示目标（Object）， “KR”表示关键结果（Key Results）。看到“目标” ，很多人都会想到“SMART原则”，具体指代粘贴到下文了。
但是使用“SMART原则”写出的目标，却并不能满足OKR中目标的要求。是两个体系有冲突有矛盾吗？我觉得不是。因为OKR中，KR并不是对O的支撑，而是对O的界限规定或者说是进一步的解释。O是写给人的感性的一面的，需要有激情，而KR是写给人的理性的一面，所以KR是需要符合“SMART原则“的。反过来讲，”SMART原则“也不单单只能应用到目标的制定上，任何对工作结果或工作结果预期进行描述的场景都可以使用。
2、为什么要是使用OKR
从本质上讲，OKR是一种管理工具。无论企业还是个人，在使用管理工具时，其目的都为了自身的快速成长。从泰勒的《科学管理》开始，就有很多管理工具被提出和应用。我们熟悉的KPI就是其中一个。但是随着时代的发展，更多的管理对象从体力劳动者转向了创新型的脑力劳动者。创新型脑力劳动者的工作方式与产生的工作结果之间，并没有非常清晰的逻辑或者因果关系。你并不能知道，一个在办工作上沉思的员工，当时正在思考的是如何提高业绩的方案，还是中午吃什么饭。所以相对于关心过程来说，关心工作结果更被越来越多的新型科技公司采纳。
OKR工作法是基于员工是“社会人”的假设。它更注重人与人之间的关系和组织归属感。其中对于目标的描述，需要更接近员工或者团队的语言，比如“干掉、搞定” ，而非领导的语言，比如“30%的增长” 。可以调动起团队的士气，同时让大家朝着一个明确的目标前进，这应该是OKR能够成为谷歌等公司业务上升的原因所在。
OKR工作法适用性很广。不过要注意的是，OKR作为一种管理工具，和其他管理工具一样，最佳实践需要有一定的条件的。
二、OKR工作法如何起作用
虽然在OKR理解起来并不复杂，但是还是有很多企业在应用这一工具的时候，遇到了失败，尤其是第一次使用。在OKR的应用过程中，还是有很多坑需要了解并想好如何规避。
1、OKR工作法应用的关键点有哪些
整体来讲，OKR工作法主要包含：目标、关键结果、每周关键工作项三个内容。但是要保证这些内容有意义，还需要一个合适的管理方法。《OKR工作法》的作者沃特克先生给出了实现目标的亮点管理方法：1、保持团队精力聚焦不被诱惑和打扰；2、有节奏地明确目标、做出反馈。
OKR工作法与其他目标管理不同的一个特点就是对“聚焦”一词的极致要求。不论是季度目标还是关键结果，以及每周的工作项，都需要按照重要程度进行排序。目标仅仅列举一个到两个，关键结果在三到四个。
但是为什么一写就会写出三四个目标呢？一个是对“聚焦”一词的忽视，另一个原因是把目标当成关键成果去写，而关键成果当成了实现策略或者方案去写了。其实作为普遍使用形容词来描述的OKR中的O，本身是可以涵盖很大范围的。原本的关键结果，可以试着“降一级”，看看是不是某一个“埋藏在深处的目标“的关键结果呢？当然还可能有一个原因，就是把OKR当成了工作计划，或者工作汇报。在给上级汇报时，当然希望写的更多，表现的更为努力。但是这恰恰是对OKR应用不到位的一个体现。
除了“聚焦“以外，另一个重点就是“节奏” 。OKR是一种目标管理工具，但是仅有纸面上的“目标、关键结果、关键工作项”还是不够的。其中精华的部分，应当是纸面外的内容：把握节奏。关于节奏的重要性，会在后面单独一节讨论。
2、怎样写好一个O
OKR工作法的目标设定，需要遵守三个原则：1、目标要明确方向并且鼓舞人心；2、目标要有时间限制；3、有独立的团队来执行目标。对于刚刚使用OKR工作法的团队来讲，相比后两个原则来说，第一个更加不好把控。我们习惯了用SMART原则来描述目标，也习惯了近些年企业中通用的语言——数据，来表达想法。“方向明确并且鼓舞人心”这样的要求，在原来的语境下，是典型的要被拿出来批判的表达方式。
所以要写好OKR语境下的目标，首要的一关，就是我们心里的那道坎。要从心态上做一个转变，敢于用热烈的语言表达，敢于使用别具一格的形容词。接纳“鼓舞人心”的语言并不是抛弃“用数据说话”，而是留出一道光，照亮心中的感性。
调整好心态后，就可以参考下面用几个简单的方法，尝试写出一个符合原则的O了。
1、移花接木
很多人在写O时，往往摆脱不了SMART原则的影响，写出的目标更像是关键结果。比如用《OKR工作法》给出的反面例子：
l 销售额提升30%
l 用户增加一倍
l B系列产品收入增加到500万美元
移花接木的主要步骤是，第一步，替换主语，第二步，分析数据的意义，第三步，整理句子使其通顺。
例子1:销售额提升30% 。首先根据实际确定范围。仅仅提到销售额而没有具体到某个产品的销售额，很可能是以地区市场为维度进行目标设定的。所以这里假设是A市场的销售额增加30% 。用“A市场”替代“销售额”，完成主语的替换。接着对数据“30%”的意义进行分析。按照各个公司的业务属性，30%的提升代表的意义可能不一样。承接上面的语境，30%的提升可能意味着A市场被验证了，突破了，或者是得到了复苏，或者巨大增长。
这样，经过第三步整理，就有下面几个“目标”可以被写出来：
1、打进A市场并站稳脚跟；
2、 A市场重返巅峰；
例子2：B系列产品收入增加到500万美元
第一步替换主语。原句主语是B系列产品的收入。关注收入，是每一个正常企业的常规操作。但是收入必然是承载于某一个企业产品上的。所以，顺着正常的商业逻辑，收入的增加必须建立在产品成功的基础上。所以用产品替代收入是一个可行的路径。或者B系列产品是一个老产品，但是更换了商业模式，所以收入这个指标是为了验证新的商业模式效果的。
那么，其实主语就可以替换为B系列产品或者某一个商业模式了。接下来思考下500万美元对于组织的意义是什么。可能是代表了B系列产品获得了市场认可，也可以是代表了新的商业模式成功。
最后整理下句子，目标就可以表达为：
1、将B系列产品打造成为公司最棒的系列产品之一；
2、某新的商业模式在B系列产品上的应用，成为最佳实践。
3、节奏的重要性
OKR工作法中，虽然作者仅用了一个小节讨论了“节奏”相关。但是非常重要的一个部分，其实是纸面外的工作——节奏。这其中既包含了时间、强弱，也包含了一定的规律性。周一需要确定每个人本周的重要工作。这时候需要不断清晰，不断明确当季度的目标是什么，关键结果是什么。要讨论哪些工作对关键结果有效。周五需要针对一周的工作成果进行展示，盘点每个人对关键结果的贡献，并再次强调目标和关键结果，同时对大家的贡献做出回应，相互鼓励。
初次使用OKR工作法的组织，往往会忽略这样的节奏。目标和关键结果写完了，就放到那边，等到季度末进行复盘时，才发现好多事都没有完成，时间不知道花在了哪些事项上。
如果说“目标和关键结果“是一把绝世好刀，那么作者说的“承担责任——庆祝成果”的节奏，则是配合这把好刀的无上刀法。正如作者说的，OKR工作法的一大重要价值，就是沟通的价值。把控节奏的过程也是帮助团队不断沟通不断熟悉彼此工作内容，了解工作成果的过程。
4、干扰项不只是“诱惑”
在应用OKR工作法的过程中，即便通过节奏的把控，可以不断提醒团队目标和关键结果，但是往往会有很多事情前来干扰，影响实现目标的进度。在书中开始提到的是“金苹果”的诱惑，会成为OKR工作法的绊脚石。在确定某个目标以后，你会发现在过程中有不少“闪闪发光”的金苹果落在你的脚边。如果低头去捡，结果就没能按时完成既定的目标，而后还发现，之前捡到的金苹果，也并不是金子做的冒牌货罢了
这种诱惑对于关键工作的干扰其实还只是干扰项的一部分，同时具有杀伤力的干扰项还有紧急不重要的事。如果说“金苹果”是正向的吸引力，试图将团队的精力从关键工作上拉走，那一些紧急的事，就像强大的推力，把团队的精力从关键工作上推开。紧急的事情往往来自外部组织或个人。即便我们都知道用“重要性和紧急程度”划分的四象限中，精力该如何分配，但是几乎没有人愿意承担紧急事件延迟带来的外部压力。所以这种干扰对关键工作的影响更为致命。
如何处理好这种“推力”，作者给出了一些建议。其中的关键点就是对于重要的事情留出绝对的时间来，一定要把重要的事儿安排到计划中去。所以对工作重要性的排序，是OKR工作法中一个非常重要的环节。
OKR 是一个简单而强大的目标设定系统，世界各地的企业都依靠它来提高（除其他外）对战略、调整和参与的关注度。该系统由目标（你想实现的目标）和关键结果（衡量目标实现情况的量化陈述）组成。
目标公式:
动词 + 你将要做什么/渴望做什么 + 为了/因此（业务影响）
举个例子: "提高我们年度用户大会的出席率和参与度，为了提高客户的续费率。"
关键结果公式：
动词 + 你要跟踪的内容 + 从X到Y
举个例子: "将客户续约率从70%提高到90%"

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5、什么是OKR?在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR ，我们将对OKR进行深入分析。
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。
它源自与1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制” ，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统，后更名为OKR），并伴随着Google创业发展史，被发扬光大，为世界所知。
OKR属于绩效管理前段：价值创造
KPI属于绩效管理后段：价值评估
OKR格式上由两部分组成：
目标O（想要什么？）
关键结果KR（如何实现？如何衡量是否完成？）
以OKR布道者约翰·杜尔在英特尔任职工程师的第一个OKR为例：
吱序OKR卡片
目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成，简单来说，O与KR是逻辑因果关系，因为KR所以O，所有KR的达成，要能支撑O的达成，否则，这个OKR就不合格。
在约翰·杜尔的OKR中， “编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键措施，其中“5个、1个、3位”是关键措施的度量。目标与关键结果之间的关系，就像蓝图与计划之间的关系。
在第一本系统性介绍OKR落地的《OKR：源于英特尔与谷歌的目标管理利器》一书中，OKR是这样定义的：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
在我们实施一项管理变革前，最重要的莫过于对其进行多维且深入的认知。
为了帮助大家真正深入理解OKR，我们不妨将这句话进行分解：
一、严密的思考框架
1、设定目标之前，理性思考，先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。
2、设定目标之后，进一步思考保证目标实现的关键结果，它们是判断目标是否实现的具体衡量标准。这一步看似简单，实则非常有挑战性，O与KR之间简单来说是因果关系，但透露着复杂的业务逻辑与管理规律，这特别考验设定者的工作能力。
3、你的OKR在设定完成之后，并不意味着你在执行过程中不需要再进行思考。OKR的最佳执行场景是对未知领域的探索，你很难知道未来到底是什么样子的。很有可能在真正执行时，发现最初的OKR并不严谨。OKR真正有挑战的是，你在检查OKR的结果时，如何透过衡量标准的数字本身，深度思考它们对你而言意味着什么，你需要持续思考，来帮助你找到未来的突破口。这也是为什么OKR对创新型业务更有价值。
二、持续的纪律要求
OKR是公开透明的，所以它代表了时间与精力上的承诺，要防止目标设定之后就束之高阁。管理者与员工要在大大小小的业务周期内，主动保持对目标的注意力，严谨而规范地执行。
三、确保员工紧密协作
1、 OKR要求，在制定目标时，将自上而下与自下而上两种方式结合。OKR尤其倡导的自下而上，充分赋予员工自主权与决策权，如果员工能积极地参与目标制定，他们也会更加认同目标的价值，也更加理解目标与关键结果的内涵，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情，这是员工紧密协作的基础。
2、其次， OKR要求大家在制定目标时，要上下对齐+水平对齐，任何重要的项目都不可能是一个人单独完成的。同时，通过OKR公开透明的特性，让大家都能看到各部门、岗位等相关方的相互依赖关系，明确自己的价值定位、实现员工的紧密协作。从而打破筒仓效应，最大程度整合组织资源。
四、聚焦
无论是目标O，还是关键结果KR，都强调聚焦。
聚焦目标O ，是要求组织集中资源和精力，做出战略性选择、取舍。
聚焦关键结果KR，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作待办清单。
五、做出可衡量的贡献
用定性的词语来描述自己的贡献，很多时候反映了管理者与员工对业务理解的肤浅。OKR的关键结果强调定量，就是为了迫使大家进行理性和深入的思考，因为贡献必须是可以衡量量化的。
六、促进组织成长
一方面，OKR所追求的贡献必须符合组织发展的方向，要与组织的战略相匹配。
另一方面，OKR要最组织核心竞争力的构建产生促进作用。
通过对OKR的定义进行解读后，我们可以得出如下结论：
OKR体现了科学的管理理念，提倡释放人性的价值，从监督走向激活。
OKR是高阶的企业目标管理方法论，强调聚焦思维，确保重点；要求注重逻辑，严谨思考；倡导公开透明，真诚合作。
因此，OKR被誉为当今的“最佳管理实践” 。
如果你能理解上面六个维度，你就知道什么是OKR了。
OKR是目标与关键成果法。
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。
并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年， OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR 。
OKR的操作特点：
在OKR的操作规程中，无论是年度目标还是季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果则以每季度研讨设定。
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标和关键成果管理法，确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项。
O是“你想要实现什么？”你要设定什么样的目标，有公司、团队、个人不同层面的目标，目标需要聚焦、定性、有野心的，一个周期内O不宜设置太多。
KR是“如何实现目标” ，也就是说需要完成哪些关键结果才能够支撑目标达成，通常是可量化、可追踪，一般不超过4个。关键结果的度量单位可以是0-100%，或任何数字单位（例如金额、%、项目数等）。
首先从字面意思上来理解OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results ，即目标与关键结果法。从字面我们可以得到两个关键词：一个是目标，一个是关键结果，所以OKR应该也是由“一个极致明确的目标”和“量化该目标的数个关键结果”这两部分组成。