在中国，这个问题恐怕更难说明白 。妥协总是难免的，真相该怎么妥协呢?这不能能有具体的规章，需要具体问题具体阐述管理 。
我要对各人说的是，首先，妥协是在发明问题的基础上讲的，你如果没有审核甲方的意识，在事情中也发明不了甲方的问题，那也就不存在妥协这一说了;第二，妥协是有分寸和底线的，你必需对妥协的危害有比力精确的评估 。妥协是有度的，有的人什么小问题都不让步，“即是不行”!成果搞得关连很僵，里外不是人，本身也是一肚子委屈 。有的人胆子又太大，什么问题都敢放，一旦查出，伤了本身还伤了造价咨询公司;第三，在是否需要妥协的时候，不能自作主张，要实时向领导汇报，这既是对公司卖力也是对本身卖力;第四，如果危害大不得妥协，也不要做出一副正气凛然决不妥协的样子，而最好是要表示“胆小”，“你让我这样做，被查出以后，我们公司要砸牌子，我小我私家要砸饭碗，我可不敢 。你总不至于非要砸我公司的牌子，砸我小我私家的饭碗吧?”
d、不要任凭甲方左右，要有本身的态度
前面我们说过，有的甲方委托审计，即是想借审计的手，来打压施工单元，把工程造价压到切合他们理想但却很不公正的一个价位 。我觉得我们不得随便让人当枪使，按国度的有关划定，一板一眼的计算、审核，就已经算是“从紧”审核了，要想再“紧”，可就违规了，再说了，施工单元的预算员也不是食斋的，没有理由的“紧”，他们也是绝差别意的 。
有的单元是在完成了一个建造项目后，为了给上级、给群众、给董事会、给股东有个交接，堵塞非议，给基建主管领导及基建部门一个开脱而委托审计;有的甲乙两方都是所谓一个系统内的，是平级关连或上下级关连，甲方不在乎工程结算价是否偏高 。他们委托审计即是走一个过场，他们甚至还希望我们“松一点” 。这类审计看似很好审，其实需要特别小心，不要把本身给套进去了 。
再有即是，有的甲方内部有抵牾，比喻后任领导对前任领导不满，或是审计部门对基建部门不满，他们委托审计，巴不得能审出点什么问题，这种环境，我们也要小心，实事求是的审核，不要卷入甲方的内部抵牾 。
4、学会掌控审计的局面
审计事情一旦开展，就要尽大概掌握主动 。我这儿讲的主要是大型项目的审计 。
a、如有大概，最幸亏审核开始不久，经由协商，制订一个审计原则(案例：AY某电厂项目) 。
b、业务讨论单 。大型项目必然要多与甲方相同讨论，并且要白纸黑字的记载下来，这就需要出具业务讨论单，这样既显得范例，也可以使我们的事情更主动 。
c、抓大放小，一般来说，大型项目的时间都是很紧的，不能能让你那么从容的、事无巨细的、仔仔细细的计算，抓住对造价影响大的工程量和单价仔细核对，对造价影响小的，快速评估一下，没有明显错误的就越过，和你的计算成果差别很小的就不要篡改 。常有工程审计人员归来回头说，某某施工方的预算员何等矫情，何等难缠，其实说白了，是你矫情难缠，人家算出来是567立方，你偏要566.5立方，人家能反面你计算吗?
抓大放小肯定会有误差，但这种误差是在可控领域内的 。我喜欢用洗衣机来打比喻，一件衣服从洗衣桶里拎到脱水桶里，不管内里的水份有几多，脱水桶甩一分钟，绝大部门的水就甩出去了，两分钟后，衣服里含的水就很少了，再连续甩，就只能甩出很少的水，哪怕你再甩上一小时，衣服里的水也不会百分之百的甩光 。显然，前两分钟的脱水效率最高 。
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