摘要：本文在阐述团体公司中标项目管理中单薄要害的基础上,提出了公正的革新对策,以期使施工企业实现领域效益,协调成长 。
工程项目作为施工企业重要的构成部门,是企业管理的焦点,是开发市场的前沿,是展示形象的窗口,也是实现效益的源头 。因此,工程项目管理的优劣,敷衍塑造企业形象、维护企业信誉和实现企业成长至关重要 。如何增强工程项目管理应是施工企业必需仔细研究管理的课题 。
现在,工程项目管理模式按中标主体差别可分为两类:一是子分公司中标项目 。项目管理层、项目作业层均由子分公司组建,生产组织管理等问题由子分公司自行管理 。二是团体公司中标项目 。项目管理层由团体公司组建项目司理部,代行团体公司管理本能性能,项目作业层由子分公司组建 。由于该管理模式生产组织指挥、资源配置、好处分别等问题涉及条理多,协调运作难 。为此,笔者就团体公司中标项目如何管理谈一点看法 。
一、项目管理中存在的单薄要害
1、羁系不到位,项目管理程度乱七八糟
由于受体制和机制的制约,加之市场的不停厘革 。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制约机制 。企业管理层过分依赖项目管理层(项目司理部)对项目实施管理,指导帮助有限,历程审计,财政看管控制不够,管理层的触角得不到有效延伸,导致政令欠亨,信息不畅,管理层的要求得不到有效落实 。项目管理基本靠项目司理的意志去运作,项目司理的程度决定了项目的管理程度 。
2、企业领域扩张与利润不得同步增长
由于企业间以价钱差异作为主要竞争手段的低条理重复竞争,导致修建行业平均利润程度不停下降 。企业管理层越发重视任务承揽,轻忽生产管理,对项目产值进度体贴较多,对资本管理重视不够,责任资本制度得不到有效落实,致使企业效益流失严重 。只管企业产值年年上台阶,但利润增长缓慢,企业实力没有获得增强 。
3、团体公司和子分公司存在好处辩说
团体公司中标项目分包给所属子分公司承建,两方目标利润按条约约定分享 。团体公司对项目下达利润考核指标并经由项目司理部落实,分期上缴,可以确保利润实现,而子分公司目标利润则托付在项目作业层,能否实现存在不确定性 。由于两方蒙受的效益危害不合错误等,挫伤了子分公司的生产积极性,导致子分公司对效益预期差的项目淘汰须要的生产投入,低沉了项目生产能力,给施工生产带来倒霉影响,加大了现场管理难度,这种局面亟待扭转 。
二、增强和革新项目管理的对策
1、提高企业组织机构效率
按照施工企业工程项目地域漫衍广,管理跨度大的特点,建立横宽纵短的管理体系,把管理重心下移,缩短指挥链,使企业管理层越发贴近项目作业层,加速信息通报,淘汰信息失真,增强企业快速回声能力,实现企业内部上下左右的有效相同 。
2、用有形的手垂直羁系
全面提高工程项目管理程度完全依赖项目司理部自身努力是做不到的 。要实现政令通、信息畅,光靠文件制度的约束力也是做不到的,必需有一只强有力的手,垂直贯串于企业管理层和作业层之间,彻底扭转政令欠亨、信息不畅,各执一词局面,同时发挥团体企业人才、技能优势攻坚克难,为工程项目供给优质服务 。可采纳的具体做法是:企业管理层对在建的工程项目实行区域管理,组建若干工程项目管理督导组 。组长由一名副总司理兼任,组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财政等部门构成(每个成员应是各自业务领域的专家),对工程项目举行巡回检查督导,完成下列本能性能:
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