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营收增长亏损收窄，途牛依旧难“自救”( 二 )


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产品与管理费用的下降来自于业务的稳定——当旅游形式产品经过充分的研究、设计和落地运营后 ， 就不会再有较高的额外花费 。 而旅游产品受目的地等因素影响 ， 可供开发的数量在一定时间内有限 ， 所以不论是老产品维护还是新产品开发 ， 其费用在整个市场没有进入活跃期时 ， 都是走低的 。
而降幅最大的销售费用 ， 曾经是途牛的一块心病 。
回顾在线旅游市场玩家的竞争史 ， 途牛费用居高不下的核心原因之一是缺乏有效的流量来源 ， 所以需要付出较高的营销成本 ， 相比之下 ， 携程、同程艺龙甚至飞猪都不是孤军奋战 。
龙头携程作为国内和全球最大的在线旅游服务提供商 ， 一边掌握着充足的头部自然流量实现强议价能力 ， 拿到合作方的优惠产品 ， 继而循环利用流量 ， 一边通过积极拓展直播、建立内容社区覆盖Z世代需求、邀请毛不易等新生代高人气明星为用户创作和互动等方式扩大影响面 。
同程艺龙则抱牢微信这棵大树 ， 长期占据着微信支付中交通出行板块的“C位” ， 7月 ， 它再次与腾讯就微信钱包合作等进行了合约更新 ， 签订了为期三年的合作及营销推广框架协议 。 2020年全年 ， 同程艺龙有80%左右的月活跃用户来自微信小程序 。 同时 ， 它还在2020年11月与快手合作探索“OTA+短视频直播” 。
至于在阿里的地界土生土长的飞猪 ， 则充分发挥了淘宝和支付宝的优势 。 而流量新王抖音 ， 也在去年内测了自己的“山竹旅行”平台 ， 试图打通种草到出行的闭环 。
没有伞的途牛只能努力奔跑 ， 但家底也难以和头部玩家竞争 ， 最终在疫情后果断开始控制成本 ， 将生存作为第一要务 ， 目前来看 ， 效果比较积极 。
但是 ， 成本的控制始终始终有上限 ， 作为旅游企业 ， 不可能永远不扩张产品计划 ， 线下直营店的重资产也会随着业务好转推高收入成本 。 因此 ， 积极求变、谋求开源也是途牛的主旋律 。
途牛求变难破局
携程和同程艺龙都下注的直播营销 ， 途牛也押宝过 ， 但效果却差距较大 。
以携程为例 ， 携程CMO孙波曾披露 ， 携程的直播活动出触达了超两亿观众 ， 这与疫情爆发时CEO梁建章亲自入场分不开关系 。
作为携程老板 ， 60后的梁建章还有着北大教授、学者的核心身份 ， 社会知名度较高 。 在2020年3月到7月 ， 这位严肃的CEO以扮演唐伯虎、秦始皇等历史人物的方式 ， 通过变脸、Rap等形式开播数十场 ， 不但吸引了大批年轻观众 ， 还带动了供应商和合作方一起加入直播推广 ， 同时配合折扣活动促销 。
而途牛的措施也很相似 ， 在抖音开辟流量池 ， 直播自驾扬州等活动 ， 创始人兼CEO于敦德也下场直播 。 然而 ， 除了知名度上的差距 ， 途牛还缺乏对直播营销体系下的配套措施 ， 比如供应链、合作方、吸引用户的方案等等 ， 这与它在打包旅游产品中的议价能力有限也不无关系 。
所以 ， 途牛也不是没有想过突破自己对定制游的依赖 ， 走出这个暂时的安全区 。
第二季度财报中 ， 途牛定制游GMV环比增长200% ， 其中围绕红色旅游的定制游、精品团的需求在该季度环比上涨116% ， 也有不少来自企业的订单 。
打包旅游产品很容易被模仿 ， 并且被竞争对手利用体量优势压制 ， 对专注小而精的途牛来说 ， 自然而然地走向了更考验产品力的周边游——虽然行程简单 ， 但用户因为一般具有一定的熟悉度 ， 对旅行过程的体验要求会更高 ， 可惜周边游也是各大OTA玩家争抢的领地 。
途牛转而深耕存量的核心用户群 ， 其“会员日”作为固定日期的促销活动 ， 对拉动GMV增长和提高用户粘性有积极作用 。

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