这种成绩恰是基于卫瓴“引流”环节的智能营销能力 。 即一个客观观察是 ， 和固有的线上营销模式相比 ， 卫瓴科技强化了从公域到私域转化的三个支点：场景、渠道、标签 。
几个足够与众不同的点是 ， 卫瓴科技可以同时基于线上线下的全渠道 ， 比如基于搜索广告投放、信息流广告、微信公众号布设触点 ， 强化线索触达点——在产品的不同关键场景里都会强化“加微”属性 ， 保证线索转化率的最大化和精准化 。
最后也是最关键的 ， 卫瓴科技可以基于大数据能力 ， 将每一个线索的全部画像同步沉淀到企微之中 ， 极大提高企业对于线索的掌控力和利用率 。
可以看作 ， 卫瓴通过三个支点的强化 ， 增强了企业获取和利用线索的广度和宽度 ， 进而为企业建立起高性价比的营销模型 。
但尽管这种广度和宽度已然帮助企业建立了更强的私域流量库 ， 但更有价值的助力还在“引流”之后 ， 即“管理”环节 。
相较于市面上普遍的CRM和协同企业 ， 卫瓴科技的产品有一个足够鲜明的特点 ， 那就是：透明 。 这种透明不仅是基于外部标签的透明 ， 更是基于内部每一个流转节点的透明 ， 比如销售部门如何介绍企业产品 ， 比如市场部如何拆解客户具体需求 ， 再比如产品部门如何帮助客户使用产品等等 。
这种透明对应则是一种新的合作模式 。 即在卫瓴科技提供的这套产品中 ， 固有的科室、部门边界被打破 ， 所有人都是服务某个项目或者某个客户的协作者 ， 根据客户的需求来匹配企业中对应的服务人员 ， 最终围绕客户需求 ， 形成多个机动灵活、彼此交织的“企业网状星球” 。
这种网状企业模型带来的是无数客户需求的放大和聚合 。 来自各个业务线的灵活配合保证着线索在进入企业之后的高效利用和放大 。
或者可以说 ， 卫瓴科技提供的一种范式恰是一套协同体系的新模型 ， 即以客户画像为中心 ， 伴随着它的自外向内的流转 ， 企业的外部要素和内部要素 ， 外部触点和内部架构都被协同到一个新的闭环内 。
简而言之 ， 以客户为中心 ， 全员排列组合 ， 协同迅速作战 。
四、协同CRM的管理哲学
20世纪末 ， 德鲁克获得了《经济学家》杂志给出“管理理论方面崛起的最伟大的思想家”的称号 ， 他是通用汽车的终身顾问 。 这个管理学大师曾长期观察通用汽车及美国各大现代企业 ， 他曾提出一个著名的企业管理理论 ， 即“管理者的最大任务 ， 就是激发员工的主人翁意识和参与意识 。 ”
德鲁克想要解决的是如何通过增强员工参与感进而强化企业的核心竞争力 。 在过去的多年时间里 ， “激发员工能动性”已经成为企业管理一个绕不开的命题 。
从某个角度看 ， 卫瓴提供了一种答案 。 即基于客户需求的多个中心 ， 企业内部每个业务线的每个人员都处于被需要和随时被召唤的状态 ， 通过信息的透明和公开 ， 其可以在在不同的项目和需求中发出自己的声音 ， 参与企业的核心运转 。
这种模型对应的则是新的激励制度 。 “我们最开始研究了很久的贝壳找房模式 ， 本身卫瓴的模式一部分也是参考的贝壳找房的ACN模式 。 ”卫瓴科技创始人杨炯纬曾告诉我们 。
ACN模式 ， 是贝壳找房专门面向中国房地产经纪人推出的一种特殊模式 。 即在固有的房地产代理模式里 ， 原有的激励模式非常混乱 ， 普遍存在抢单乱象 ， 经常会出现大量房地产经纪人争抢一个客户的争端 。 贝壳的ACN模式可以看作是一种新的激励制度 ， 即只要人们参与到房子成交的整个过程中 ， 就可以根据贡献进行最终的激励分配 ， 其中包括丈量房型的人、线索提供者、最终合同成交者等等 。
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