不知道的人会认为， 多品牌经营能够化解风险， 甚至会拿出“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资理论来证明自己的观点 。
但是， 做餐饮不等于做投资， 多品牌战略背后有着诸多风险 。
在李品熹看来， 多品牌战略面临的最大挑战， 就是对不同市场的了解程度不够 。 以探鱼为例， 目前探鱼已经覆盖63个城市， 但是很多城市都是不熟悉的 。 当地的消费者有哪些偏好， 市场前景如何都是未知数 。
其次， 是对组织能力的挑战 。 实行多品牌战略， 势必要对内部的组织架构做一些调整 。 每一个品牌都要建立独立的运营团队 。
然而， 餐饮市场的优秀人才其实并不多， 还有一些人才需要通过两三年的合作， 才能够达到一定的默契， 合作的效率才能变高 。
第三， 是对组织效率的挑战 。 品牌增多， 势必会导致部门变多 。 过去几个人之间就可以解决的事请， 变成了涉及到几个部门之间的事情 。 如此一来， 工作流程一定会变长 。
面对诸多挑战， 李品熹给出的方法是“以用户为中心梳理组织流程” 。
再比如组织流程， 传统的组织流程都是科层式的 。 科层式的架构， 很多时候是对上级负责、对老板负责 。 就会出现“脸对着上司， 屁股对着顾客”的现象， 并且公司越大越容易有这样的问题 。
李品熹一直都在做组织架构和流程的梳理， 目标就是把组织变成始终能够面向顾客的组织 。
比如， 最近的一次大调整是在2019年， 所有职能部门的伙伴都要下门店， 每个人都要至少在门店工作满30个小时 。 随后， 公司会挑出一天， 在保证门店里40%的人都是职能部门伙伴的情况下， 各个门店进行pk， 看谁经营服务的最好 。
“职能部门的人不能总是坐在办公室， 那样你不会知道消费者需要什么， 你的一线伙伴每天面对的是什么 。 ”
对于消费者的变化， 李品熹也有着深刻的感知 。
她认为， 餐饮行业每五年就会面临不同的消费者 。 每一个餐饮品牌， 都要学会用属于这一代消费者的方式和语言来与他们交流 。
“你不仅要服务眼前的这些消费者， 还要考虑怎么去服务未来的消费者， 这才是品牌升级的正确方向 。 ”
经营好企业的同时， 李品熹的内心也有着更大的目标， 她想把甘棠明善的“善”字做起来 。
但是， 她所说的善， 不仅仅停留在“把企业经营好， 给社会带来更多的工作岗位”上 。
李品熹认为， 这只是“善”的一部分， 她想把甘棠明善做成有“共益影响力”的企业 。 不仅是自己的员工受益， 而是跟自己有关联的人， 包括消费者、供应商、甚至整个行业的人都能够受益 。
这当然是一个难度很高的目标， 她最终能实现这个想法吗？或许， 我们能从李品熹最有共鸣的一句话中得到答案 。
“人生就是一列开往坟墓的列车， 路途上会有很多站， 很难有人可以自始至终陪着走完 。 当陪你的人要下车时， 即使不舍也该心存感激， 然后挥手道别 。 ”
采访 | 白刘阳
【探鱼菜单用的什么字体？探鱼菜单上的是什么字体，真管嘞，明白了！】文 | 白刘阳
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