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为什么很多公司绩效考核都失效了？长期以来，绩效考核好像因为其自带的“反人性”特质而特不招人待见，所以大家有仇的报仇 ， 有冤的报冤，各种抱怨纷至沓来，还特别能引起共鸣 。然而，今天我们先来尝试做一个演绎，企业推行绩效考核，面临哪几种结果？
1、企业增长强劲 ， 各项考核指标完成良好，如此，皆大欢喜 ， 一派繁荣景象，这个时候好像没有谁会认为绩效考核在里面起了什么作用吧？业务大咖认为是我市场开拓能力强，职能大佬认为是我后方支持有力，有谁会在这个时候想到那个不招人待见的“绩效考核”呢？
2、企业增长平稳，此时 ， 必然是有的部门考核指标好，有的部门考核指标差，同理，好的部门在觥筹交错，差的部门在埋怨凭什么企业有增长，我的绩效反而不佳，找谁呢？不就是那个“绩效考核”嘛，瞎胡闹；
3、企业增长乏力，各项指标差强人意 ， 收入自然大受影响，好嘛，操起镐把一起上！
以上，好像无论在哪种情况下 ， 那个叫“绩效考核”的都讨不着好，可偏偏老板还那么重视 ， 为啥呢？人与人之间就不能有点信任吗？只要钱到位，我能不努力工作吗？别再浪费力气搞什么“绩效考核”了 。
在此我也不是为“绩效考核”证明什么，而是客观的谈一谈企业推行好的“绩效考核”应该是什么样的，它能够为企业带来什么？
1、改个名字让我们先给它换个名字，“绩效管理”？恩，挺好，主要差异在哪里呢？就看是否实现了闭环 ， 绩效面谈既是一次周期考评的结束，也是下一周期考评的开始 ， 它直接决定了员工对于绩效工作的认可度以及员工是否能够通过绩效管理获得内在的能力提升，好的绩效面谈能够帮助员工找到工作中可以提升的点，并能匹配相应的资源、工具和方法论，推进个人绩效改善；
2、举个栗子以BSC构建企业绩效管理体系为例，根据年度业务规划（目标）进行战略地图分解，构建基于BSC的公司级核心指标，进而由各个部门和岗位来承载支撑公司级核心指标实现的战略子主题，最终形成覆盖公司所有岗位的绩效管理体系 。如此 ， 每一个个体都将有清晰的目标，公司则完成了个体能力向组织能力的进阶；
3、换个角度为什么会说“绩效管理”是人力范畴中最难也是最有价值的部分？绩效管理是做什么？树目标、定计划、配资源，强执行 ， 重反?。俳背停?是不是与一般意义上的团队管理如出一辙？因此，绩效管理推行良好的公司，其中高层人员的管理能力必然也是优秀的 。既能通过绩效考核实时掌握公司各部门、岗位工作的推进情况，又能培养中高层的团队管理能力 。你说它会不会成为企业老板重要的管理抓手？
【okr什么意思 okr 啥意思】综上，“绩效管理”并没有我们想象的那么可怕，既然其有存在的合理性，那我们何不换个角度，将其视为引领我们树立目标，制定行动计划，走出“舒适区”的管理工具呢？
Thelastbutnotleast整体上“绩效”这个工具还是偏短期 ， 确实是需要与企业中期任职资格建设（中期评价能力提升），长期文化价值观建设（长期评价文化契合度）配套使用 ， 要不然就难免会出现有些部门过于追求短期指标和部门利益，忽略企业长期能力建设和持续发展，从而出现所谓“索尼式”的溃败 。
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okr里面的承上指的是啥？承上就是从上层结构承接分解的指标，公司战略指标属于一级指标，然后会根据组织结构进行分解丰富，也可以理解为实际落地推动 。
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