(3)做好月度资本原始资料的收集和整理，正确计算月度资本，阐述月度预算资本与实际资本的差异 。敷衍一般的资本差异要在充实注意倒霉差异的基础上，仔细阐述有利差;异孕育发生的原因，以防对后续作业资本孕育发生倒霉影响或因质量低劣而造成返工损失;敷衍盈天亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采纳坚定措施，尽快加以改正 。
(4)在月度资本核算的基础上，实行责任资本核算 。也即是操作原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集资本用度，每月结算一次，并与责任资本举行相比 。
(5)每每检查对外经济条约的如约环境，为顺利施工供给物质保证 。如遇拖期或质不切合要求时，应按照条约划定向对方索赔;对缺乏如约能力的单元，要采纳断然措施，即中止条约，并另找可靠的互助单元，以免影响施工，造成经济损失 。
(6)定期检查各责任部门和责任者的资本控制环境，查手资本控制责、权、利的落环境(一般为每月一次) 。发明资本差异偏高或偏低的环境，应会同责任部门或责任者分孕育发生差异的原因，并督促他们采纳相应的对策来改正差异;如有因责、权、利不到位而影响资本控制事情的环境，应针对责、权、利不到位的原因，调解有关各方的关连，落实权、利相联合的原则，使资本控制事情得以顺利举行 。
(三)竣工验收阶段的资本控制
(1)全心摆设，洁净爽利地完成工程竣工扫尾事情 。从现实环境看，许多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工气力抽调到其他在建工程，以致扫尾事情拖拖拉拉，战线拉很长;呆板、设备无法转移，资本用度照常孕育发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失 。因此，必然要全心摆设(因为扫尾阶段事情面较小，人多了反而会造成浪费)，采纳"快刀乱麻"的要领，把竣工扫尾时间缩短到最低限度 。
(2)重视竣工验收事情;顺利交付操作 。在验收以前，要准备好验收所需要的各类面资料 (包含竣工图，送甲方备查;对验收中甲方提出的意见，应按照设计要求和条约内容仔细处置处罚，如果涉及用度，应请甲方签证，到场工程结算 。
(3）实时管理工程结算 。一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减帐 。但在施工历程中，有些按实结算的经济业务，是由财政部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏 。因此，在管理工程结算以前，要求项目预算员和资本员举行一次仔细全面的核对 。
(4)在工程保修期间，应由项目司理指定保修事情的责任者，并责成保修责任者按照实际环境提出保修计划 (包含用度计划），以此作为控制保修用度的依据 。
五、施工项目资本控制的组织和分工
施工项目的资本控制，不光仅是专业资本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目司理，都要按照本身的业务分工各负其责 。所以要如此强调资本控制，一方面，是因为资本指标的重要性，是诸多经济指标中的须要指标之一;另一方面，还在于资本指标的综合，性和群众性，既要依靠各部门、各单元的通力合作，又要由各部门、各单元共享低沉资本的成果 。为了保证项目资本控制事情的顺利举行，需要把所有到场项目建造的人员组织起来，并按照各自的分工开展事情 。
(一)建立以项目司理为焦点的项?目资本控制体系
项目司理卖力制，是项目管理的特征之一 。实行项目司理卖力制，即是要求项月司理对项目建造的进度、质量、资本、安全和现场管理尺度化等全面卖力，特别要把资本控制<放在首位，因为资本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的资本目标，更无法向职工交接 。
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